Svære samtaler er – svære

Ledere, der skal gennemføre vanskelige samtaler, bør forberede sig på medarbejderens følelsesmæssige reaktion. Men trods grundig forberedelse vil to samtaler aldrig forløbe éns.

En leder, jeg kender, stod for nogen tid siden over for den svære ledelsesmæssige opgave at skulle afskedige et par af sine medarbejdere. Det var ikke en let opgave. Dels var der ikke noget rent arbejdsmæssigt at udsætte på de pågældende, da afskedigelserne alene skyldtes nedskæringer. Dels var udfordringen, at det var første gang i sin karriere, lederen skulle gennemføre en afskedigelsessamtale.

Lederen havde forberedt sig til den første samtale, så godt han nu kunne, men det eneste, han ikke havde givet så mange tanker – eller i hvert fald ikke nok – var medarbejderens reaktion. Medarbejderen, en mand i starten af 50erne, brød fuldstændig sammen og begyndte at græde, og lederen anede ganske enkelt ikke, hvordan han skulle komme videre i samtalen og få afsluttet den på en god og værdig måde.

Set i bakspejlet kunne lederen godt se, at han skulle have forberedt sig endnu bedre på den følelsesmæssige reaktion, men han havde ikke regnet med, at medarbejderen ville reagere med gråd, og at han ydermere selv ville blive følelsesmæssigt påvirket af situationen. Medarbejderens reaktion betød, at lederen mistede kontrollen over samtalen, og han fik ikke afsluttet den på en hensigtsmæssig måde.

For en leder er en opsigelsessamtale nok noget af det sværeste at gennemføre, Og en vanskelig samtale må da heller aldrig blive betragtet som en rutineopgave. En ny undersøgelse fra Lederne viser, at ledere godt er klar over, opgaven kræver fokus. På spørgsmålet »På hvilke områder er der plads til forbedringer af din opsigelseskompetence?« nævner hver ottende af de adspurgte ledere evnen til at tackle den opsagtes følelsesmæssige reaktioner.

Generelt tror jeg, at det i det hele taget er en god idé som leder at træne i at håndtere følelsesmæssige reaktioner. Kompetencen skal absolut være til stede, hvis man vil karakteriseres som en god leder, og netop når det handler om de vanskelige samtaler, gælder det om at være ekstra skarp. Ydermere er det vigtigt at have for øje, at processen altid bliver husket for den måde, den håndteres på.

Et godt værktøj at arbejde med, hvis man vil sætte fokus på samtaler, følelser og reaktioner, er rollespil. Det giver god træning at få sagt tingene højt og mærke modspillerens reaktion, og så giver det rig lejlighed til at justere undervejs. Når man først går på »live« med den reelle vanskelige samtale, er der ingen vej tilbage. En dårligt håndteret samtale kan aldrig gøres om.

Følelser og reaktioner vil altid komme i spil, og det skal man som leder være i stand til at håndtere. For lige meget hvilken type af samtaler man har med sine medarbejdere, lige fra samtalen om tildeling af arbejdsopgaver til løn og sygefravær, vil der være følelser og reaktioner i spil, som skal håndteres bedst muligt.

Det er min oplevelse, at det ind imellem kan være svært for en leder i det hele taget at definere, hvad der er en vanskelig samtale. Det som for én leder kan være vanskeligt at håndtere, kan for en anden være ganske simpelt. Men alt beror på de to mennesker, som sidder over for hinanden og på deres reaktioner. Det handler om at skabe en så ligeværdig dialog som muligt, og selvom den type samtaler aldrig bliver 100 procent ligeværdig, skal man altid forsøge at gøre sit bedste.

For så vidt angår den leder, jeg nævnte i min indledning, fik leder og medarbejder faktisk efterfølgende talt sammen og rundet forløbet af på en god og hensigtsmæssig måde. Og det viste sig, at det ikke kun var lederen, der var overrasket over medarbejderens reaktion. Også medarbejderen gav efterfølgende udtryk for, at hans reaktion kom helt bag på ham selv.

Egentlig viser det bare, at ind imellem kommer der reaktioner, som ingen af os forventer, og som vi ikke altid bare kan træne os ud af. Og der er ikke to vanskelige samtaler, som forløber éns.