Sektionschefer blev til personaleledere

I Dansk Røde Kors har mellemlederne fået egen uddannelse og større ansvar for det personlige lederskab. Det har øget trivslen blandt de 160 ansatte og sænket stressniveauet markant.

En halvsløj trivselsundersøgelse, hvor medarbejderne gav udtryk for, at udviklingssamtaler ikke stod nær så højt på deres chefers prioriteringsliste som stressniveauet i afdelingerne, blev indgangen til Dansk Røde Kors arbejde med at uddanne sine mellemledere. Dengang, i 2005, da trivselsundersøgelsen lå klar, var Pernille Hvitnov ny personalechef i Dansk Røde Kors. Organisationen mærkede tydeligt et stigende behov for at arbejde på tværs af afdelinger, og med trivselsundersøgelsen stod det klart, at det ville være en god investering at klæde de 18 mellemledere på landskontoret bedre på.

»På det tidspunkt var vores opfattelse af mellemlederens rolle stadig meget traditionel, ja, nærmest gammeldags. Vores mellemledere var sektionschefer, mennesker med en stærk faglig baggrund, men slet ikke tænkt, som en gruppe, der kunne arbejde på tværs af organisationen eller med personaleledelse,« siger Pernille Hvitnov.

Samtidig med trivselsundersøgelsen stod huset med 12 nye sektionschefer ud af i alt 18. De otte havde ingen lederuddannelse overhovedet, og derfor blev det besluttet at skabe Dansk Røde Kors eget Ledelsesakademiet i samarbejde med konsulentvirksomheden Competenze Care.

Uddannelsen, der består af seks moduler og løber over 14 måneder, afsluttes med en opgave og formel certificering. Kursisterne mødes et par dage ad gangen i eksternat, og uddannelsen lægger særlig vægt på personaleledelse og det personlige lederskab. Det betyder, at for eksempel temaer som medarbejderudviklingssamtalen, coaching og stresshåndtering fylder en del. Sammen med refleksioner over »mit eget lederskab«.

»I en organisation som Røde Kors er det naturligvis vigtigt, at man ikke kaster al fagligheden over bord; men vi havde behov for en forandring af sektionschefernes rolle, så de kunne gå på tværs og være med til at binde organisationen sammen,« siger Pernille Hvitnov.

Rum til strategi
Alle mellemledere får, før uddannelsen går i gang, tegnet en kompetenceprofil og bidrager også selv med vurderinger af deres lederskab. Det er, mener Pernille Hvitnov, især interessant at se, hvor ydmyge mange af mellemlederne er blevet efter endt uddannelse. Og overvejelser om »jeg overhovedet skal være leder? Jo, det skal jeg da!«

»Det er meget tydeligt, at de har fået et større perspektiv på det personlige lederskab, og da vi lavede vores trivselsundersøgelsen igen i 2008, var den del, der handler om relationen til den nærmeste leder, klart forbedret. Antallet af stresstilfælde er faldet, og vi har ikke længere de lange sygemeldinger. Mellemlederne har lært at spotte, når der er stress på vej hos deres kolleger, og de griber hurtigt ind,« siger Pernille Hvitnov.

I forhold til mellemledernes relationer til deres egne chefer, har uddannelsen også ført forandringer med sig. Både fordi lederne nu i højere grad bliver udfordret af deres egne mellemledere, og fordi en del af driften er taget fra dem. Det har givet rum til det mere strategiske lederskab, som Dansk Røde Kors arbejder med at fremme.

»I og med at vores mellemledere har fået større indflydelse, kan vi bruge dem som forandringsagenter. De har et andet ansvar end tidligere. Og de tager det. Der er ikke noget med at rende ind til chefen, hver gang der skal træffes en beslutning,« siger Pernille Hvitnov.