Sådan leder du primadonnaerne

Danmark får for lidt ud af sine primadonnaer – de højtspecialiserede, kreative hoveder med de store krav til både sig selv og deres chefer. Giv primadonnaerne den rigtige motivation, dvs. lov til at yde deres ypperste, og forsyn dem med chefer, der forstår sig på både ledelse og kreativitetens væsen, lyder opfordringen fra ledelsesforsker Helle Hedegaard Hein.

Foto: Søren Bidstrup
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Det er som at høre engle tage diktat fra Gud. Hvor synger I dog vidunderligt!”

Den nye instruktør opdagede det ikke selv, men i det øjeblik, han fyrede sin rosende bemærkning af til operasangerne foran sig, mistede han med ét slag sin autoritet som leder.

“Instruktøren, der ikke havde instrueret opera før, afslørede sit manglende kendskab til faget. Eller som en af korsangerne mumlede: ‘Hvis han ikke engang kan høre forskel på os, når vi varmer op, og når vi synger igennem…’ I det øjeblik overgik lederskabet til dirigenten, som sangerne vidste kunne høre forskel. Chefen mistede medarbejdernes tillid,” siger seniorforsker og ph.d. Helle Hedegaard Hein fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved Copenhagen Business School.

Hun sad på tilskuerpladserne i Operaen og overværede optrinnet, som led i sit forskningsprojekt om ledelse af højtspecialiserede medarbejdere. I projektet fungerer Det Kongelige Teater som hendes forskningslaboratorium, hvor hun over næsten tre år har fulgt prøverne i balletten, skuespillet og operaen og diskussionerne på chefgangen. Hun har interviewet mere end 100 kunstnere og deres chefer, og meningen med forskningsprojektet er at finde nye veje til ledelse af kreative medarbejdere og overføre dem til verden uden for scenen.

Her gælder nemlig mange af de samme vilkår for ledelse, men mange ledere i danske virksomheder mangler i udstrakt grad fornemmelse for det, der motiverer de dygtige medarbejdere, der ofte affærdiges som primadonnaer. Med de nykker, der nu følger med den profession. Primadonnaerne er, mener lederne og deres mere pragmatiske kolleger, besværlige til det provokerende og ofte arrogante gennemgedigne brokkehoveder.

Det er de også. Men først og fremmest er de, mener Helle Hedegaard Hein, dybt engagerede i egne projekter, ambitiøse, dygtigere end de fleste og Danmarks billigste medarbejdere. Hvis deres chefer altså i højere grad gav dem lov til at forfølge egne, tårnhøje mål og levere netop de kreative ideer, som et vidensamfund som det danske konstant er på jagt efter.

Skriger på ledelse
“Det er mennesker, der er drevet af stærke værdier. Arbejdet er for dem et sted, hvor man kan hente dyb personlig tilfredsstillelse, måske er det endda den primære kilde til livskvalitet. De kan foretage kvantespring inden for viden, kunst og design og vil gerne sætte sig spor inden for deres fag. Det er mennesker, der ikke bare kan smide kitlen, når de kommer hjem,” siger Helle Hedegaard Hein, der blandt de fagprofessionelle finder eksempelvis læger, jurister, forskere, de kreative it-nørder, spiludviklerne, journalister, arkitekter, kunstnere, ingeniører samt hele mode- og designindustrien.

Den gængse karakteristik af den kræsne medarbejder, der vender om på en desserttallerken, når chefen stiller “tåbelige” spørgsmål eller afslører sin ringe faglige indsigt i netop deres metier, er alt for snæver, mener Helle Hedegaard Hein. Især karakteristikken af de højtspecialiserede medarbejdere som det, der med en pæn omskrivning kaldes “ledelsesfremmede”, holder ikke.

“Primadonnaerne skriger på ledelse, og kreative og fagprofessionelle medarbejdere har mindst lige så stort et behov for god ledelse som alle andre. Men ledelse af dem kan ikke baseres på formel magt. Primadonnaerne forsvarer deres værdier. Og bliver de udsat for ledelse, der udfordrer værdierne, kan reaktionen være stærk. Mennesker, der virkelig brænder for deres felt, ædes op, hvis de tvinges til at gå på kompromis med deres idealer, og faktisk virker den demokratiske ledelsesstil dårligt på den her type medarbejdere. Som leder har du den magt, der bliver givet dig af primadonnaerne, og lever du ikke op til deres egne høje idealer, så mister du den,” siger Helle Hedegaard Hein.

Derfor er det også en fatal misforståelse at sætte en “jeg-leder-hele-mennesker-chef” til at udstikke mål og rammer for flokken af ildsjæle. Chefen, der går hjem til tiden for at vise medarbejderne, hvor vigtig balancen mellem arbejde og privatliv er, har entusiasterne kun et hånligt skuldertræk tilovers for.

“Den cheftype er meget populær i øjeblikket. For eksempel læste jeg et interview med direktøren for en stor it-virksomhed, der fortalte, at han altid pointerede over for nye medarbejdere, at ‘her går vi hjem til tiden’. Den slags motiverer nok lønmodtagere og pragmatikere, men ingen primadonnaer. Så når den underliggende præmis for primadonnaernes arbejde er, ’vi performer ikke under standard, og vi stræber efter det bedste’, mister den type chef fuldstændigt sin autoritet,” mener Helle Hedegaard Hein.

Den krævende chef er en god chef: Hun pointerer, at også ros – et andet topmoderne lederværktøj – skal uddeles med særdeles varsom hånd.

“Ros er moderne, og der gives meget rituel ros på danske arbejdspladser i disse år. Rituel ros er fuldstændigt misforstået, når vi taler om fagprofessionelle. De ved udmærket godt, hvornår de har ydet det bedste eller kun har ydet på ‘lønmodtagerniveau’. De har ikke brug for rituel ros for at passe deres arbejde, kun for den ekstraordinære indsats,” siger Helle Hedegaard Hein.

Derfor stejler eller demotiveres primadonnaer, der udsættes for chefer, som forsøger at motivere dem på samme måde som andre medarbejdergrupper, f.eks. med ros eller en ekstra uges ferie. Frustrationerne slår ud i lys lue, ofte i en form for “frustrationsregression”, hvor man brokker sig over småting.

“Det er her, man som iagttager indimellem må tage sig i at tænke: ‘Come on, hvis du er her for kunstens skyld, hvorfor brokker du dig så hele tiden over kantinens åbningstider?’,” siger Helle Hedegaard Hein, der peger på, at mange frustrationer dækker over, at medarbejderne befinder sig i et ledelsesvacuum, hvor der ikke gives næring til motivationen.

Pragmatiske ledere – f.eks. chefen, der ser, at det kniber med de 18 piruetter, ballerinaen blev bedt om, og i stedet siger: “så lav bare ni” – henter ingen respekt. Hos højtspecialiserede medarbejdere – også dem uden tåspidssko – bor tilfredsstillelsen i forløsningen af potentialet ikke i at blive pleased af chefen. Derfor er den krævende chef ofte en god chef. Hvis hun vel atmærke ved, hvad hun selv står for og tør træde ud af sin egen komfortzone.

“Ledelse handler også om at gå forrest. Om at inspirere og plante kim, som skaber mod, lyst og glæde, og det hjælper klart at være blandt de fremmeste blandt ligemænd, hvis man skal lede de højtspecialiserede kreative,” siger Helle Hedegaard Hein, der på et tidspunkt overværede skuespillernes prøver med en instruktør, der konstant sendte dem ud i afkrogene af deres egen formåen – og selv turde gå med derud.

“Det var otte uger i helvede. Og skuespillerne elskede det! Her var en leder, der satte sig selv på spil, hun mestrede sit fag og tog det alvorligt. Hun motiverede sine medarbejdere ved at stille krav til dem om at yde deres ypperste,” forklarer hun.

Pas godt på den billigste arbejdskraft
Samme kreative samspil mellem leder og fagprofessionel kan indimellem være svært at få øje på ude på de arbejdspladser, der ellers erklærer sig som varme tilhængere af idéudvikling og kreativitet. Netop de egenskaber, der karakteriserer primadonnaen, når hun får lov at yde sit ypperste, er faktisk de samme, som i stor stil efterspørges på markedet for kreativt, menneskeligt råstof. Og mener danske virksomheder noget med at ville leve af dette råstof fremover, så er deres ledere nødt til at tage sig selv og deres lederskab op til revision.

“Jeg synes, det ville være herligt, hvis vi fik uddannet ledere, der kan forholde sig meget mere distanceret til deres lederskab, deres egne værdier og ikke tager kritik så personligt. Mange ledere bliver overladt til sig selv på et lederkursus, hvor man krydser af i alle felter og derefter kan kalde sig leder. De færreste vurderes på deres evner til at skabe energi og ægte motivation og deres risikovillighed, men kun på hurtig målopfyldelse. Hvis du kun evaluerer på det, der giver hurtig succes eller sælger, mister du primadonnaerne. Og dermed den billigste arbejdskraft, vi har i Danmark, set i relation til deres idéer, generøsitet, engagement, dedikation og flid,” siger Helle Hedegaard Hein.

Skærm af for managementlogikken
Spørger man de fagprofessionelle og primadonnaerne selv om deres ønskechef, lyder svaret ofte: En fra samme fag som os.

“En teknokrat eller en kunstner? Skønheden eller udyret? Naturligvis skal ledelsen værne om fagets værdier, men også have blik for det kommercielle og økonomiske. Den økonomiske og kommercielle logik må bare ikke blive den vindende. Det mest demotiverende, en primadonna kan opleve, er at blive bedt om at gå på kompromis med fagets og egne standarder,” siger Helle Hedegaard Hein.

Hun anbefaler “et skærmende lederskab”, hvor de kreative i vidt omfang skærmes for managementlogikken. Den er uundværlig for at skabe gode rammer og kår, men ledelsen bør, mener hun, opbygge en kultur, hvor managementlogikken får modvægt af en ledelsesform og en retorik, der tager udgangspunkt i kreativitetens væsen.

“Ledelsesstil er ikke så afgørende som engagement, professionalisme og inspiration. Jeg har, som parallel til chefer i det private erhvervsliv, oplevet både instruktøren, der råbte og skreg, og instruktøren, der stort set var tavs og ikke kunne eller ville besvare skuespillernes spørgsmål. Begge dele blev accepteret, hvis kunstnerne havde tillid. Kreative mennesker er meget generøse, men de står af, hvis de fornemmer, at chefen fedtspiller og ikke brænder for arbejdet. Så er der kun mistilliden – og primadonnanykkerne – tilbage.”