Sådan får du top-dygtige mellemledere

En mellemleder skal ikke blot være topchefens højre hånd, han skal være uendelig meget mere. Læs her, hvad der skal til for at få det bedste ud af dine mellemledere.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Mellemlederen er langt fra en uddøende race, sådan som mange ellers spåede for 10-15 år siden, han ville være i dag.

Tværtimod er der kommet flere af slagsen, og vigtigere endnu, kravene til dem er blevet langt større, end de nogen sinde har været før.

Det fremgår af en ny hvidbog om mellemlederes vej til succes, som tænketanken DEA står bag.

”Debatten om, at mellemlederne udgør et overflødigt lag er blevet gennnemhullet. Mellemlederrollen trives i bedste velgående. Men rollen har forandret sig væsentligt,” fortæller et af tænketankens medlemmer, Kim Møller Laursen, afdelingschef, Ledernes Hovedorganisation.

Ny, central rolleFra først og fremmest at have fungeret som direktionens forlængede arm, der skulle sikre, at virksomhedens forretningsstrategi blev implementeret, har mellemlederen i dag en langt mere central og multifacetteret rolle i virksomhederne.

”Man skal kunne lede medarbejderne nedad, lede andre medarbejdere på tværs af organisationen, lede udad som ambassadør for den virksomhed, man er ansat i, og man skal kunne lede opad ved at være en aktiv medspiller i formuleringen af virksomhedens strategi,” fortæller Kim Møller Laursen.

Læs her, hvad den gode mellemleder skal kunne ifølge DEA’s hvidbog om succesfulde mellemledere:

Ledelse opad i samspil med topledelsen

Ledelse nedad af medarbejderne

Ledelse ud mod verden udenfor

Ledelse på tværs af virksomheden

Skal uddannes bedreDe mange nye opgaver stiller høje krav til mellemlederne. Derfor er det afgørende, at topledelsen sørger for, at mellemlederen får plads til at udfylde sin ledelsesrolle.

”Direktionen skal sørge for, at mellemlederen ikke drukner i administrativt arbejde og er klædt på til opgaven. Der skal være rum til kompetenceudvikling hos mellemlederen,” siger Kim Møller Laursen.

Især det sidste, kan virksomhederne blive langt bedre til, for da der hele tiden opstår nye situationer, som man skal kunne håndtere, er man aldrig færdiguddannet som leder. Især skal virksomhederne blive bedre til at gøre ledertalenter klar til rollen som ledere, før de får lederkasketterne på, mener Kim Møller Laursen.

”Det vil også være til gavn for virksomhederne selv, da det vil give et plus på bundlinien. Samtidig vil det være til gavn for lederen, som er uerfaren, og for medarbejderne,” siger han.

Holder på talentetEn virksomhed, som i dag gør meget for at uddanne deres mellemledere fra deres lederpotentiale bliver spottet, er TDC, som igennem deres såkaldte talentudviklingsprogrammer ruster de særligt udvalgte til at mestre lederrollen.

”Vi gør det, fordi vi på den måde kan sikre de rette kompetencer til at nå TDC’s strategiske mål. Det hjælper også til at fastholde vores talenter. Og så bliver vores medarbejdere mere mobile internt i virksomheden. Vi har et mål om på ledelsesniveau at kunne besætte stillinger med interne kandidater,” siger kommunikationsrådgiver i TDC Christina Holm Eiberg.

Læs her, hvad den gode mellemleder skal kunne ifølge DEA’s hvidbog om succesfulde mellemledere:

Ledelse opad i samspil med topledelsen

Ledelse nedad af medarbejderne

Ledelse ud mod verden udenfor

Ledelse på tværs af virksomheden