Når kulturen skal i en ny retning

En ændring af en virksomheds kultur starter hos topledelsen. Men hvis resten af lederne ikke går helhjertet ind for forandringen, vil det ikke kun være op ad bakke med kulturændringen – det vil også svække ledelsens troværdighed.

Ordførende direktør for Danske Bank Eivind Kolding onsdag den 15. februar. (Foto: Erik Refner/Scanpix 2012) Fold sammen
Læs mere
Foto: Erik Refner

For et par uger siden så jeg et interview i tv med Danske Banks nyudnævnte ordførende direktør, Eivind Kolding. Han nævnte blandt andet, at han så det som en stor opgave i sit nye job at foretage en kulturændring i virksomheden inden for det første år.

Interviewet fik mig til at tænke på en snak, jeg havde med en leder netop omkring ændring af virksomhedskultur. Hans arbejdsplads havde inden for de seneste år skiftet en del ud i medarbejderstaben og i ledergruppen. Samtidig blev der stillet større krav fra topledelsen om, at der skulle mere fokus på gevinsten af godt samarbejde på tværs af teams, rettet mod fælles mål frem for individuelle mål. ”Gammel kultur skal ud, og ny kultur skal sikre fremdrift og resultater”, var parolen. Lederens anke var, at oplevelsen af en kultur er ganske individuel, og at der i de fleste virksomheder hersker mange forskellige kulturer. Derfor kan en kultur ikke bare ændres eller indføres fra dag til dag. Hans slutbemærkning lød, at det er så nemt at beslutte, at vi skal have fokus på en anden kultur, men det er så pokkers svært at forandre og forankre.

Måden at omgås hinanden på

Virksomhedskultur kan være vanskeligt at definere, men forenklet må det siges, at være måden vi omgås hinanden på, og måden vi arbejder og samarbejder på. Kulturen mærkes, når man træder ind i en virksomhed, uden at man egentlig kan sætte ord på, hvad det er. Det er fornemmelsen af, at her føles rart at være eller det modsatte »her kunne jeg ikke trives«. Det kan være måden at opleve et samarbejde på – for eksempel »lad os høre, hvad de andre siger« eller »vi involverer ikke andre«.

Virksomhedskulturen hænger sammen med værdier og holdninger, og de ledere og medarbejdere der er ansat. Samtidig kommer nye medarbejdere til med en anden kultur – og så er der altid lidt myter og fordomme fra ”gamle dage”, som hænger ved på godt og ondt. Kulturen er altså en smeltedigel af mange små ting.

Svært at slippe fokus på egne mål

En af føromtalte leders store udfordringer var, at det var rigtig svært for et par af de nye og engagerede ledere at slippe fokus på egne mål og præstationer. De var dygtige, ambitiøse og meget resultatorienterede – og opnåede også fremragende resultater – men det fremmede ikke ønsket og målet om en anden kultur. Den samlede ledergruppe var i møderummet enige om, at der skulle ske en forandring. Ambitionerne var der, men i praksis skete det altså ikke. Hver leder havde sin egen agenda, og dermed fremstod ledergruppen udadtil ikke som en enig ledelse.

Ned ad bakke med troværdigheden

Netop det ser jeg som et stort problem for en ledelse, da man ikke skal undervurdere betydningen af, at hvad den enkelte leder gør i handlinger og har af holdninger, smitter af på medarbejderne. Er dette ikke i overensstemmelse med de fælles mål, holdninger og værdier, der er udstukket af topledelsen, så bliver det ganske enkelt op ad bakke med kulturændringen og ned ad bakke med ledelsens troværdighed.

Skal der ske en forandring i en virksomhed, så har ledelsen på alle niveauer en særlig udfordrende og altafgørende rolle. Lederen skal gå forrest og være rollemodel for medarbejderne, ligesom ledelsen også skal være særlig opmærksom på, at der skal være en god kommunikation de enkelte ledere imellem. Det skal være synligt for medarbejderne, at ledelsen står sammen omkring den forandring, der skal ske, og at de ønsker det helhjertet. Ellers risikerer man, at det ender som en fiks idé, der kun eksisterer i ledergruppen.

Rollemodellerne

Det er svært at give det bedste råd om, hvordan man skal gribe en kulturændring an, hvis der i en virksomhed hersker mange forskellige subkulturer, men første sted må være at arbejde med ledergruppen, som er rollemodellerne og dem, der skal udvikle og italesætte en ny kultur.

Det vigtigste råd må dog være, at man ikke kan lade stå til, hvis man som topledelse har en fornemmelse af, at der er en uhensigtsmæssig kultur i ens virksomhed og dermed ønsker en forandring – den kommer ikke af sig selv.

Kultur er en udefinerbar størrelse, som ikke kan puttes i en proces eller et system for at få en færdig køreplan, der kan følges til punkt og prikke. Men én ting, der er 100 procent sikkert omkring kultur og forandringer i det hele taget, er, at det altid starter ved topledelsen.

Derfor har den nye ordførende direktør fra Danske Bank allerede taget det første vigtige skridt på vej mod målet om en omfattende ændring af kulturen i virksomheden.