MUS-samtaler opfattes som spild af tid

Tre store fagforeninger bebrejder arbejdsgiverne, at de ikke er gode nok til at få gennemført MUS-samtalerne, så de giver værdi. Samtidig forbereder medarbejderne sig for dårligt.

Foto: Christian Als. En undersøgelse, som DJØF lavede i 2013, viser, at næsten syv ud af ti medarbejdere ikke mener, at MUS-samtalen giver værdi. Utilfredsheden overrasker ikke DJØF, der fastslår, at samtalerne har et uforløst potentiale.
Læs mere
Fold sammen

De danske arbejdsgivere skal være langt bedre til at gennemføre MUS-samtaler. Samtalerne er alt for ofte ubrugelige og bare noget, der skal overståes en gang eller to om året.

Det fastslår tre fagforeninger, som Berlingske Business har talt med. De understreger, at MUS-problemerne gælder både for arbejdsgivere og medarbejdere.

»Det er rigtig ærgerligt, at vores medlemmer ofte ender med en opfattelse af, at MUS-samtalerne er spildtid. Tidsforbruget skulle gerne stå mål med effekten af det, nemlig at medarbejderen udvikler sig til en glad, motiveret og velfungerende arbejdskraft i virksomheden,« siger Frederik Iuel, der er chefkonsulent i DJØFs Karriere- og Kompetencecenter.

En undersøgelse, som DJØF lavede i 2013, viser, at næsten syv ud af ti medarbejdere ikke mener, at MUS-samtalen giver værdi. Utilfredsheden overrasker ikke DJØF, der fastslår, at samtalerne har et uforløst potentiale.

 

»Tallene taler deres tydelige sprog. Medarbejdere og arbejdsgivere glemmer ofte, at en MUS-samtale ikke bare er en årlig samtale på en time, men en dialog, der foregår over hele året. Det er vigtigt, at man tager en snak undervejs, så chefen ikke ender med at bebrejde én for, at man ikke har udviklet sig, selv om man måske selv føler, at det er gået den rigtige vej,« siger Frederik Iuel.

Det giver noget at forberede sig

Forhandlingschef for både de offentlige og private hos Dansk Magisterforening, Christel Andersen er enig i, at det på mange arbejdspladser er yderst tvivlsomt, hvad både arbejdspladsen og medarbejderne får ud af MUS-samtalerne.

De er ofte stivnet i nogle lange skemaer og en dagsorden om, at de skal gennemføres.

»Virksomhederne skal tage op til overvejelse, hvad det er, de vil med samtalerne, og hvordan man så kommer derhen. Alle bruger tid på det, så det gælder om at få mest muligt ud af det i stedet for, at det blot bliver en stiløvelse, som skal overstås,« siger Christel Andersen, der ligeledes opfordrer sine medlemmer til at bruge MUS-samtalerne aktivt.

»Mange oplever MUS-samtalerne som et slag i luften, der ikke fører til noget. Men når tiden er afsat til samtalerne, er det den, som er bedst forberedt, der får mest ud af det. Derfor er det godt at få det ud af samtalerne, som man kan få,« siger Christel Andersen.

Hun fremhæver, at en MUS-samtale ideelt set skal gennemføres for at give både arbejdsgiver og lønmodtager en forestilling om, hvilke kompetencer der er brug for på den pågældende arbejdsplads.

»Herefter er det en samtale med ens chef om, hvordan man kan komme derhen. Til gavn for én selv og virksomheden,« siger Christel Andersen.

Svingende tilbagemeldinger

Også hos ingeniørforeningen IDA er medlemmernes tilbagemeldinger meget svingende.

»Vores medlemmer giver udtryk for, at der er stor variation i, hvor godt begge parter er klædt på til samtalen, og at der fra virksomhedens side er mere fokus på læring omkring jobbet fremfor formaliseret efteruddannelse. Det er der i princippet ikke noget galt i, men hvis man sidder i det forkerte job, kommer man til at træne det forkerte, så nogle gange er ens nuværende job det største problem for ens karriere,« siger Jeanette Svendsen, karrierekonsulent i IDA.

For at få de mest optimale resultater ud af MUS-samtalen har man i TDC valgt at afholde forskellige samtaler for henholdsvis ledere og menige medarbejdere. Den store forskel består i, at ledere gennemgår et mere systematisk »review«, mens øvrige medarbejdere bliver tilbudt en udviklingssamtale, der blandt andet skal skabe klarhed over, hvad planerne er for det kommende år.

»Vi har gode erfaringer med vores MUS-samtaler. Det er også derfor, at vi fortsætter med at have dem. Selv om ledere og medarbejdere forhåbentlig taler sammen i hverdagen, giver det en anden form for koncentreret dialog, når vi sætter en bestemt portion tid af,« forklarer Miram Igelsø Hvidt, HR-direktør i TDC.

I hverdagen er en af de største barrie­rer dog, at det kan være svært at få tid til at afholde og registrere samtalerne.

»Der er helt sikkert steder, hvor man kunne få mere ud af samtalerne, og man må også være ærlig at sige, at der er nogle ledere, som er bedre til at lægge den type af planer end andre,« siger Miram Igelsøe Hvidt.