Moderne tider med måde

Det er ikke lige til at se det, hvis man ikke ved det – men Dansk Supermarked er i gang med en større foryngelseskur. Forandringen mod en mere åben virksomhed sker i et kontrolleret tempo og er tro mod den store købmand Herman Sallings ånd. Det sørger administrerende direktør Erling Jensen for. Han er selv den ypperste eksponent for de nedarvede værdier om flid, ærlighed, præcision og pligtopfyldelse.

Umiddelbart ligner alt sig selv på den flade villavej Bjødstrupvej i Holme uden for Århus. Den lave tresser-bygning, der huser Dansk Supermarked A/S, gør ikke meget væsen af sig. Man må blinke engang for at fatte, at her ligger hovedsædet for Danmarks tredjestørste virksomhed og landets suverænt største og mest succesrige detailhandler. Indenfor i receptionen troner et mandshøjt, kulørt maleri af den nu afdøde stiftersøn Herman Salling, der visionært skabte detailgiganten med brug af nyskabende koncepter og et forbilledligt købmandskab. En bronzebuste af ham, skænket af medarbejderne, står i et hjørne af receptionen og signalerer uforanderlighed, alt imens travle folk med flagrende slips krydser igennem fra den ene kontorgang til den anden. For ventende gæster er der hverken lagt glittede profilbrochurer eller friske morgenaviser frem, men derimod ugens tilbudsaviser fra et par af Dansk Supermarkeds tre kæder: Bilka, Føtex og Netto. Inde på den administrende direktørs kontor kunne man også forledes til at tro, at alt er som i Herman Sallings dage. Også Erling Jensen, der har stået i spidsen for Dansk Supermarked siden årtusindskiftet, er en pertentlig herre. Ligesom sin forgænger ynder han et have et ryddet skrivebord, og det skal forstås helt bogstaveligt. Den tredelte brevordner på skrivebordet er aldeles tom, ingen gule post-it-lapper minder om forestående opgaver. Efter sigende er selv computerens indbakke altid tømt. En tofaget reol ved siden af skrivebordet er sparsomt dekoreret med nudansk ordbog og et sæt dansk/engelsk ordbøger. Bag jalousilågerne i reolens underetage er der ifølge ejermanden selv også stort set ryddet. ”Sådan kan jeg nu engang godt lide det,” konstaterer Erling Jensen. Ryddeligheden giver ro og overblik. Så er det lettere at træffe de rigtige beslutninger. Som flere andre ledere i Dansk Supermarked betragter 59-årige Erling Jensen det som en ære at have arbejdet sammen med manden, der skabte det hele: Herman Salling. Det er en ære grænsende til ærefrygt. Ikke desto mindre er arvtageren gået i gang med at lukke moderne tider inden for i Dansk Supermarked – helt på linje med hvad man i de senere år har kunnet iagttage i andre ellers tilknappede virksomheder som Velux, A.P. Møller – Mærsk og Bestseller. Standard-argumentet, om at det eneste interessante for omverdenen er varerne i butikken, står for fald. Også Dansk Supermarked har erkendt, at det i dag er nødvendigt at vise og aktivt kommunikere, hvad virksomheden står for. Og det sker ikke kun for at være flink, men fordi det i sidste ende er med til at sikre virksomhedens forretning og råderum. I forhold til lovgivere, folkeopinionen og fremtidens medarbejdere. ”Nogen steder har vi fået ry for at være denne her hårde virksomhed, fordi vi jo som detailhandlere er relativt kontante. Vi har været meget forbrugervendte, og jeg har nok meget syntes, at der ikke var behov for et ansigt på Dansk Supermarked – men det har jeg ikke ret i. Det prøver vi så ligesom at lære og blive bedre til,” siger Erling Jensen. Når han selv skal sige det, synes han, at virksomheden er kommet ”et vist stykke hen ad vejen” de seneste to-tre år. F.eks. har chefen direkte opfordret sine tre kædedirektører til at markere sig mere, ligesom han selv er begyndt at stille op til interviews som nu dette. Den samlede topledelse har også netop fået en ny omgang medietræning af eksterne konsulenter – alt sammen med det formål at åbne langsomt op. Erling Jensen er på det rene med, at ”Mission Åbenhed” langt fra er fuldført. Faktisk er den kun lige begyndt.

Flere regnskabstal på vej: Da Dansk Supermarked i sommer inviterede journalister til pressemøde om årsregnskabet, var det et meget konkret udtryk for det nybrud, der sker i virksomheden i disse år. Tidligere sendte man regnskabet af sted med posten fredag eftermiddag og kommenterede det i øvrigt ikke. En anelse bedre blev det, da ledelsen for år siden tog næste skridt: Så blev økonomidirektøren og informationschefen sendt af sted på cykel ind til Århus for at gennemgå de sparsomme tal med et par journalister. I den nye version er det chefen selv, der udlægger teksten – æraen med talspersoner er forbi. Han har endda besluttet at efterkomme et længe næret ønske fra offentligheden: At oplyse omsætning for forretningen både i Danmark og internationalt. Og Erling Jensen, der synes, at sommerens pressemøde var ”en god oplevelse”, er indstillet på at gå endnu videre: ”Vi har været meget lukkede omkring tal. Efter at vi er begyndt at dele vores omsætning op herhjemme og i udlandet, bliver vi nu spurgt, om vi ikke også kan dele op i kæder og i de enkelte lande. Dertil er svaret: Det er da en overvejelse værd, om vi skal gøre det engang,” siger han. Bliver han genspurgt, lyder svaret: ”Det tror jeg da, vi kommer til.” Men åbenheden især om tallene har sine grænser. Som den drevne købmand han er, understreger Erling Jensen, at Dansk Supermarked ”ikke vil svare på alt”. Man bliver heller aldrig en virksomhed med en mening om hvad-som-helst. Med 30 års erfaring i virksomheden og med en mønsterkarriere fra indkøber til indkøbschef til indkøbsdirektør har han den nøjsomme og agtpågivende kultur godt inde under huden. Som nu serveringen af te i hvide engangsbægre og orange plastikholdere understreger. ”Vi har også en forpligtelse til at beskytte os selv konkurrencemæssigt. Men der er en masse ting, vi kan åbne op for uden at skade os,” erkender han og siger underfundigt, at nye grader af åbenhed ”tidligst vil dukke op i næste års regnskab”. Og så er der jo ikke lovet for meget. Rationalet er – helt som i en god handel – at der skal være noget i det for begge parter. Dansk Supermarked har imidlertid ikke noget at skamme sig over, når det gælder regnskaberne. Virksomheden har – siden Herman Salling startede ekspansionen i 1960’erne og dermed lagde grunden til den nye tids detailhandel i Danmark – leveret solide tal for vækst og indtjening. Sidste år blev det til en omsætning på 52,8 mia. kr. og en overskudsgrad lidt over virksomhedens gennemsnitlige formåen – 4,4 procent. Hvilket ligger milevidt over, hvad det væksthæmmede Coop eksempelvis kan præstere i sine brugser, der traditionelt har ligget i småbyerne. Dansk Supermarked derimod har nydt godt af sin strategi med at forsyne storbyernes forbrugere. Som detailhandelseksperten Søren Bo Jørgensen fra Institut for Dansk Detailhandel siger, så har Dansk Supermarked alle dage været frontløbere. Samtidig har effektiviteten været helt i top, påpeger han. ”Længe blev der snakket om, at tyske Lidl skulle komme til Danmark. Men de kom aldrig med den ventede styrke, for de blev nok noget overraskede over, hvor effektivt Dansk Supermarked er drevet,” mener han. Selv lægger Erling Jensen ikke skjul på, at Dansk Supermarked er en meget resultatorienteret virksomhed. ”Vi kan godt lide at gøre en god handel for nu at bruge et godt jysk udtryk. Vi kan godt lide at få nogle penge ned til bundlinjen. Hvorfor? Jo, for når vi nu er i business, så er det sjovt at lave god business. Plus at når vi har penge på bundlinjen, så har vi også noget at bruge af,” siger han. Når han alligevel er tilbageholdende med oplysningerne, skyldes det risikoen for, at to ud af 30 tal er knap så pæne. ”Så stjæler de al opmærksomhed, og det er jo synd for alt det, der går godt,” prøver Erling Jensen at forklare. Selverkendende snupper han hurtigt ordet igen med tilføjelsen: ”Så må vi jo bare sørge for, at det ser godt ud på hele linjen.”

Hands-on-ledelsesstil: Erling Jensen er lidt af en enmandshær i Dansk Supermarked. Hans ord er lov, nøjagtig som det var tidligere under Salling. Vender han tommelen nedad, er der ikke mere at komme efter. Får en kædedirektør omvendt accept til f.eks. at åbne en ny butik, hører han ikke mere fra chefen – så træder den øvrige organisation til og sørger for, at projektet bliver ført ud i livet som ønsket. Alene i spidsen for firmaet har Erling Jensen en gruppe på 11 direktører lige under sig, de refererer alle direkte til ham. Holdet går under betegnelsen Centralledelsen eller slet og ret CL-gruppen. Her sidder de tre kædedirektører og deres indkøbere samt hovedsædets vigtigste stabsfunktioner – lederne inden for bl.a. økonomi, it og HR. De holder et månedligt møde straks, når de friske regnskabstal er parat i månedens start. Hvordan salget har udviklet sig, vil dog sjældent komme som en overraskelse for Erling Jensen, der - ligesom Herman Salling gjorde - ynder at møde meget tidligt, ofte før klokken syv. Som det første tænder han pc’en, og frem på den blå skærm toner alle gårsdagens salgstal, delt op på kategorier og butikker. Så kan han måske se, at Netto på Bornholm sakker bagud på ét punkt, mens flere Bilka’er afviger på et andet. Hvorfor nu det, lyder spørgsmålet, så snart Erling Jensen næste gang mødes med de pågældende kædedirektører. Hvad kan der gøres anderledes, og hvad kan læres? ”Vi er en meget hands-on virksomhed,” indrømmer Erling Jensen og giver dermed en del af forklaringen på, at Dansk Supermarked befinder sig i en klasse for sig. En anden er, at virksomheden alene i kraft af sin størrelse har et fast greb om leverandørerne. Evnen til at få den gode indkøbspris halet hjem er velkendt, men selv har leverandørerne ikke noget at skulle have klinket med giganten. Hverken hos Beauvais, Odense Marcipan eller Arla Foods er der nogen kommentarer at hente. Hos sidstnævnte udtrykker salgschef Søren Olsen det meget direkte: ”Det har vi absolut intet ønske om at udtale os om.” Selv indrømmer Erling Jensen, at hans indkøbere altid forsøger at presse prisen. Og det er kun naturligt, siger han, for det gør privatmanden, der skal købe en ny vaskemaskine, også. ”Selvfølgelig kan man få bedre rabatter, når man køber større ind. Så flytter leverandørens fokus væk fra, hvad han tjener i procent til, hvad han tjener i kroner.” Som topchef kører han riget rundt adskillige gange om året. Hver eneste uge er han et par dage ”i marken” og kræver i øvrigt også, at alle i hovedsædet holder deres aftalte årlige praktikdage ude i virkeligheden, i butikkerne. Selv besøger Erling Jensen sine egne 1200 butikker – men også konkurrenterne, der har lært at spotte den ofte stilfærdige købmand, der bag de uindfattede briller har et ørneblik, der fanger det meste. ”Ja, de kender mig jo efterhånden. Men så hilser jeg på dem, og vi får os en god snak. Mange af dem er jo tidligere medarbejdere,” lyder det. Ude i sine egne butikker snakker Erling Jensen med både ansatte og kunder på evig jagt efter indtryk og ideer til, hvad der kan blive bedre eller gøres anderledes. Men han tjekker også, om butikkerne lever op til standarden i Dansk Supermarked. Gør de ikke det, får de det at vide, og selv om Erling Jensen har ry for at være meget direkte, tænker han også på at kritisere med omtanke. Selv fortæller han om et besøg i en grøntafdeling, hvor han under sin rundtur med butikschefen spottede, at tre ud af fire posestandere var tomme. Den sidste var tæt på. I stedet for at pege vredt af det, sagde han: ”Det er sørme dejligt at se, at kunderne er så glade for vores poser!” ”Jeg lover for, at inden jeg var ude af butikken, så var der sat poser i igen. Jeg fik afleveret mit budskab på en pæn og ordentlig måde og med et bedre resultat, end hvis jeg havde skruet bissen på. Dels er jeg selv i bedre humør bagefter, dels taber vedkommende ikke ansigt.” Men er Erling Jensen chefen med det store C, er han også den første til at understrege behovet for at uddelegere ansvar. Det er trods alle fordomme om patriarkalsk topstyring et stærkt særkende ved Dansk Supermarked.

Chefmøder om lørdagen: I Herman Sallings dage var det hver lørdag. Under Erling Jensen er frekvensen skruet ned til hver anden. Men institutionen med lørdagsmøder er intakt. I nabokontoret til topchefens, i et lignende lavloftet lokale med belysning fra lysstofrør, besmykket med orangestribede gardiner og udstyret med brunt møblement mødes en gruppe på syv chefer til lune, friskbragte rundstykker og morgenkaffe hver anden lørdag klokken otte. Dvs. et møde i Dansk Supermarked starter altid omkring 10 minutter før. Ingen kommer nogen sinde for sent. Disciplin og respekt for hinandens tid er uomgængelig. Alle chefer kan lektien: Tid er den ene af to knaphedsfaktorer i Dansk Supermarked. Den anden er kvadratmeter – altså salgsareal i butikkerne, der til købmændenes tydelige mishag begrænses af planloven. På mødet diskuteres løbende sager, og som regel holder en af cheferne et indlæg om en kommende kampagne eller erfaringer ude fra butikkerne. Ræsonnementet bag at holde møderne om lørdagen stammer fra Herman Salling selv, der mente, at når butikspersonalet kunne være på arbejde om lørdagen, skulle cheferne ikke ligge og drive den af på sofaen derhjemme. Så når Erling Jensen bliver spurgt, om mødet ikke lige så godt kunne ligge på en onsdag, svarer han ordknapt og rapt: ”Det kunne det da sagtens. Men det gør det bare ikke.” Mere uddybende forklarer han, at ingen af dem, der deltager i lørdagsmøderne, tæller deres timer. Desuden understreger Erling Jensen, at han bestemt ikke er tilhænger af møder for mødernes skyld. Hvilket falder helt i tråd med forgængerens visdom om, at for mange møder er udtryk for en sygelig angst for at træffe beslutninger. Men de få og relativt korte møder på chefplan i Dansk Supermarked er også udtryk for en betydelig uddelegering af ansvar. Det sker ud fra devisen, at ansvaret skal skubbes derud i organisationen, hvor de daglige beslutninger træffes. ”I andre organisationer skal alt op til toppen. Jeg plejer at kalde det den tyske model, hvor den øverste direktør skal vide alt og beslutte alt. Sådan kører vi ikke og har aldrig gjort. Alle vores ledere beslutter utroligt meget selv,” siger Erling Jensen. ”Det bliver tegnet og forklaret for hver enkelt, hvad er din kompetence og dit ansvarsområde. Det er dit område, dette er din bane. Inden for de rammer kører du bare løs. Du behøver ikke spørge nogen om lov. Der er frit slag. Og det gælder i hele organisationen ud til yderste led,” forklarer han entusiastisk. Gevinsten er, at ledelsen ikke kommer til at lide af overbelastning, selv om den har 43.000 mennesker under sig og nu driver forretning i fem lande. Erling Jensen kan med andre ord holde skrivebordet ryddet. I stedet kan han koncentrere sig om at indfri Dansk Supermarkeds vision om at være bedst, slet og ret.

Menneskene er virksomheden: Et arbejde i detailhandlen er ikke normalt det, der får vennekredsen til at falde i svime. Detailhandlen er kendt som et lavtlønsområde med skæve arbejdstider, hvilket i hvert fald fagforeningerne har harceleret over i årevis. Så meget desto mere bevidst har Dansk Supermarked arbejdet med at gøre det attraktivt at sidde ved kassen eller bestille dåsetomater hjem for Bilka, Føtex eller Netto. Virksomheden har sin egen lederskole, og medarbejderne får så snart, de viser evner, lagt en karriereplan. Ifølge Søren Bo Jørgensen, Institut for Dansk Detailhandel, er den helt store udfordring for ledelsen i Dansk Supermarked i disse år, at den fortsat kan rekruttere og fastholde medarbejdere. Selv en succesvirksomhed som Dansk Supermarked mærker i disse år kampen om talenterne. Virksomheden modtager simpelthen færre ansøgninger end tidligere. ”Men her virker det attraktivt på mange unge mennesker, at de med det samme får vist en karrierevej. De bliver fra starten skolet i tankegangen i Dansk Supermarked,” siger han. For Erling Jensen, der selv er elektriker af uddannelse og kun via konsekvent mange daglige arbejdstimer er nået dertil, han er i dag, er medarbejdere heller ikke bare en ressource. Faktisk lyder det fuldkommen ærligt, når han med et fast blik bag brillerne pointerer, at det handler om ”at behandle hinanden ordentligt”. Medarbejdere er ikke bare en ressource, fastslår han: ”Det er der så mange, der siger. Min holdning er, at penge, bygninger, maskiner er en ressource – men ikke medarbejdere. For de er simpelthen selve virksomheden. Når alle er gået hjem om aftenen, så er virksomheden gået hjem. Den er simpelthen væk, altså kulturen, blodet, synspunkterne og dygtigheden. Det hele er væk. Det eneste, der er tilbage, er alle de døde ting - noget, man kan købe,” siger han og tilføjer næsten helt oprørt: ”Men medarbejderne, dem kan du knageme ikke købe. Du kan ansætte dem, men så skal du gøre dig fortjent til, at de forsat vil arbejde hos dig.” Hvordan gør man det? Det spørgsmål har Erling Jensen stillet sig selv adskillige gange, og det er også i det lys, man skal se den begyndende åbenhed i Dansk Supermarked. For hvad nytte gør det at være verdensmester, hvis ingen ved det. ”Vi har troet, at det har givet sig selv, fordi vi er store og synlige alene i kraft af vores markedsføring og vores butikker. Men jeg kan se nu, at vi bliver nødt til også at have et ansigt udadtil og over for nye ansøgere,” siger Erling Jensen. I forlængelse af det er han ikke i tvivl om, hvad den største udfordring for Dansk Supermarked er de kommende år: ”Det er os selv,” siger han. ”Virksomhedskulturen og selverkendelsen kan pludselig forsvinde, hvis man er uopmærksom. Så vores største trussel er os selv. Hvis vi lige pludselig synes, vi er så gode, og at der ikke er noget, der kan skade os, for vi har muskler til at klare alt, så får vi problemer.” Det oplyste enevælde, der fandtes under Herman Salling, er en afsluttet epoke. Moderne tider er på vej i Dansk Supermarked.



--------------------------------------------------------------------------------

Ny formand for Dansk Supermarked Ny formand: Med Herman Sallings død i maj 2006 trådte en aftale i kraft om, at hans formandspost i Dansk Supermarked overgik til hovedaktionæren, A.P. Møller - Mærsk. Koncernchef Jess Søderberg fik dermed posten, og den er nu for nylig gået videre til hans efterfølger på Esplanaden, Nils Smedegaard Andersen.

Ny ejerkonstruktion: Sallings død førte også til en forenkling af ejerforholdene. Købmandens to fonde, F. Sallings Fond og F. Sallings Mindefond, ejer forsat en tredjedel af selskabet, hvilket umuliggør en fjendtlig overtagelse. Hidtil har Mærsks resterende ejerandel været splittet op i direkte og indirekte ejede aktie-poster. Alt er nu konverteret til en direkte ejerandel på 67,68 procent.

Ny magtfordeling: A.P. Møller - Mærsk har herefter øget sin indflydelse i bestyrelsen svarende til ejerandelen. Traditionelt har Salling-siden og Mærsk-siden haft hver tre bestyrelsesposter. Nu har Dansk Supermarked to repræsentanter, bl.a. topchefen Erling Jensen. Mærsk-siden har fire poster: Smedegaard er som nævnt formand, næstformand er Esplanadens industridirektør, Bent Erik Carlsen. Og på to menige poster sidder koncernfinansdirektør Søren Thorup Sørensen samt tidligere bestyrelsesmedlem i A.P. Møller - Mærsk Nils Wilhjelm.

Den store købmand: Herman Salling i sine velmagtsdage i 1970’erne.

--------------------------------------------------------------------------------

Erling Jensen om: At være i modvind - ”Vi har som så mange andre store meget ofte modvind, fordi man jo mange gange gerne vil beskytte de små. Det er egentlig fint nok, så bliver der flere forskellige facetter. Men nogen gange får vi skudt ting i skoene, vi ikke helt kan leve op til. Det skal man ikke have ondt af, det må vi jo selv tage hånd om og fortælle, hvordan det hele hænger sammen.”

At være til for kunderne - ”Vi er simpelthen customer driven. Herman Salling sagde altid: ‘Det er fuldstændigt ligegyldigt, hvad I siger. Det er kunden, der bestemmer.’ Vi kan blive helt høje over en teknisk løsning, men er det bedre for forbrugeren? Giver det en bedre butik, eller sælger vi flere varer? Hvis ikke: så drop det.”

At være ejet af A.P. Møller - ”De er en god sparringspartner for os, selv om de er i en hel anden branche. De er i tung industri og har derfor en helt anden måde at lave planlægning og tænke strategi på end os. De er inde på både 10, 20 og 25 års sigt. Hos os i detailhandlen er det meget mere kortsigtet. Når vi laver noget på langt sigt, så er det 18-24 måneder. Der kan vi godt lære noget af dem.”

--------------------------------------------------------------------------------

Dansk Supermarkeds kædedirektører Manden bag den tyske Netto-succes

Claus Juel-Jensen, 43 år. Ansat i 1992 og direktør for Netto siden 2005.

Trods sine 43 år går Claus Juel-Jensen for at være knægten i direktørgruppen i Dansk Supermarked. Det takket være hans ungdommelige udseende og et umanerligt højt energiniveau. Hans tilgang til forretningen er aldeles usofistikeret: Det handler bare om at skaffe de rigtige varer. ”Det lyder som en floskel,” indrømmer han gerne. Ikke desto mindre er det ledestjernen i Netto, hvor chefen selv lægger store kræfter i at ”topmotivere” medarbejderne til at følge den. Claus Juel-Jensen nærmest snublede ind i Netto. Efter at have læst til cand.merc. i Köln fik han job i BMW’s finansafdeling – og fandt hurtigt ud af, at det var temmelig kedeligt. En annonce i Berlingske gjorde en ende på det: Han blev ansat i Netto, var igennem et lederforløb og løste derefter returbillet til Tyskland. Derved blev han en spydspids i Dansk Supermarkeds internationale ekspansion. Efter de første butikker i Berlin, byggede han det tyske marked op. Siden blev han som chef for hele Netto efter den karismatiske Mads Krage også leder af ekspansionen i Sverige, Polen, England – og selvfølgelig Danmark. I alt over 1000 butikker i dag. I Tyskland har Netto opnået den helt enestående position at være den eneste ikke-tyske detailhandler på det tyske marked. Alle de store konkurrenter har én for én givet op: Wal-Mart, Carrefour, Intermarché og Marks & Spencer.

Bilkas fiskehandler

Lars Christensen, 49 år. Ansat i 1988 og direktør for Bilka siden 2003.

I kraft af sin alder og fremtoning er Lars Christensen den ”voksne”, myndige person blandt de tre kædedirektører. Han omtaler gerne sig selv som ”fiskehandler” med reference til sit otte år lange ejerskab af en fisk/vildt/fjerkræ-forretning i Århus. Deraf også hans bud om, at de mest letfordærvelige varer, der findes, er fisk og modetøj. Efter en lynkarriere er Lars Christensen efter eget udsagn blevet en ”ren Bilka-mand med blåt blod i årerne” – altså Bilka-blåt. Signatur-farven er lige så genkendelig som varehusets slogan: Hvem ka’ – Bilka. Bilka har langt de største butikker med op til 900 ansatte, mod blot et par hundrede i Føtex og under hundrede i en Netto. Foruden 14 Bilka’er og tre A-Z varehuse er Lars Christensen også chef for virksomhedens 37 Tøj&Sko-butikker. Den nyeste satsning er inden for e-handel, hvor Bilka som den første i koncernen er gået på nettet med bøger, musik og filmfremkaldelse. Næste træk er på vej. Om et år vil Bilka tilbyde et bredt udvalg af non-food varer, som forbrugerne med fordel kan få leveret ved døren – tv, støvsugere, møbler. Alt sammen båret igennem af ånden fra Salling, som Lars Christensen selv nåede at arbejde for: ”En utroligt dygtig købmand, der stod for flid og præcision. Hr. Sallings ånd vil forhåbentlig leve hos os mange år fremover.”

Hans hjerte banker for Føtex

Henrik Libak, 41 år. Ansat i 1986 og direktør for Føtex siden 2005.

Med 22 års ansættelse i Dansk Supermarked er Henrik Libak nærmest opfostret i den danske detailhandelsgigant. Han har taget den helt typiske købmandsvej gennem organisationen, har været indkøber, afdelingsleder, varehuschef og distriktschef. Han har arbejdet i Bilka og været chef for Salling i Ålborg, men det er så klart Føtex, hans hjerte banker for: ”Føtex er en dejlig arbejdsplads, fordi den bare har et fantastisk godt koncept,” lyder det med jyske undertoner fra hans hjemby, Frederikshavn. Konceptet opfandt Herman Salling med visionen om at kombinere fødevarer og tekstiler under samme tag. Det blev til Føtex. Konceptet har gået sin sejrsgang landet rundt med i dag 78 Føtex’er, den seneste åbnet på Østerbro i København. Selv er Henrik Libak en optimistisk leder med en smittende begejstring. ”Det gælder om at se muligheder frem for begrænsninger,” siger han. Men intet kommer af sig selv, og Libak arbejder derfor netop nu med medarbejdernes trivsel. ”God trivsel kræver god ledelse,” som han siger.