Mandatet skal være knivskarpt

Det var svært at uddelegere opgaverne i begyndelsen, lyder det fra Ulla Parbo Hefsgaard, der er teamleder i Fødevarestyrelsen i Vejle.

»Hvis alle er meget pressede, skal man virkelig have argumenterne i orden for at overbevise den enkelte om, at det lige netop er den person, som skal have denne opgave,« siger specialkonsulent Ulla Parbo Hefsgaard, der er teamleder i Fødevarestyrelsen i Vejle. Foto: Claus Fisker Fold sammen
Læs mere

Nye opgaver og papirer flød ud over skrivebordet hos Ulla Parbo Hefsgaard. Hun var netop blevet teamleder for fem andre kolleger og havde derved fået ansvaret for at uddele en række opgaver og samle trådene. Men mange af de nye opgaver endte på hendes eget bord, hvor de hobede sig op.

For Ulla Parbo Hefsgaard var det i begyndelsen lidt af en tur op ad bakke at få den nye titel. Hun er uddannet i statskundskab fra Aarhus Universitet og arbejder i Fødevarestyrelsen i Vejle, hvor hun sidder med en række administrative forhold omkring kødkontrollen.

Hun blev for to år siden ansvarlig for et team, der skulle være med til at udvikle kødkontrollen. Teamet består af kødkontrolfaglige personer, herunder dyrlæger, og nogle personer med mere procesfaglige kompetencer, for eksempel kommunikation og projektledelse.

Ulla Parbo Hefsgaard skulle være med til at koordinere møder og være tovholder på teamets opgaver.

Hun fremhæver selv, at det mest vanskelige var de procesfaglige medarbejdere, for de havde også opgaver andre steder i huset end for det nye team.

»Jeg har aftalt med min chef, at det er 20 pct. til 25 pct. af min tid, jeg skal bruge på at være teamkoordinator. Resten af tiden bruger jeg på andre projekter, ministerbetjening og sekretariatsopgaver. I begyndelsen havde jeg svært ved at uddelegere opgaverne i teamet. Problemet er, at det kan være svært at have overblik over, hvad de andre sidder med, og hvad de kan nå. Jeg havde ikke de formelle ledelseskompetencer, så det var indimellem lettere bare at lave opgaverne selv,« siger Ulla Parbo Hefsgaard, der fremhæver, at hun skulle have en grundig snak med sin chef for at få det til at fungere.

Det væsentligste over for både hende selv og kollegerne var at få helt præcist sat op, hvad hendes mandat som teamleder var og er.

Hvilke opgaver skal hun selv løse, og hvilke skal sendes videre til kollegerne? Når de spørgsmål skulle og skal afklares, er netop opbakning fra chefen meget afgørende fremhæver, Ulla Parbo Hefsgaard.

»Rollen som teamleder er mere svævende end som projektleder, fordi der er flere forskelligartede driftsopgaver. I begyndelsen blev der stillet mange spørgsmål, og min udnævnelse gav usikkerhed. Hvad var det teamet skulle lave, og hvad var min rolle som teamleder? Det har taget noget tid, men i dag er jeg blevet accepteret i rollen for det meste. Men det kræver også et ekstra stykke arbejde. Hvis alle er meget pressede, skal man virkelig have argumenterne i orden for at overbevise den enkelte om, at det lige netop er den person, som skal have denne opgave,« siger Ulla Parbo Hefsgaard, der understreger, at hun bestemt ikke har fortrudt, at hun sagde ja til at få ansvaret som teamleder.

»Jeg kan se, hvor det er, jeg skal udvikle mig, hvis jeg skal videre med ledelse. Det er spændende og fascinerende at motivere andre og sætte andre i gang. Men der er mange ting, der skal læres, og man skal blandt andet arbejde med at være god til at give feedback,« siger Ulla Parbo Hefsgaard.