Lederen skal kende teamets »hemmelige« koder.

Et teams kommunikationsmønstre er den afgørende faktor for teamets effektivitet og succes.

Læs mere
Fold sammen

Ethvert team har en særlig kultur. Den er bestemt af deltagernes relationer til hinanden, til andre i organisationen, af deres daglige omgang med hinanden, af deres sprog, møder, måde at udveksle informationer på for at nævne de væsentligste faktorer.

Hver for sig kan de være usynlige eller lidet betydningsfulde for den enkelte, men tilsammen er de altafgørende for teamets præstationer.  I den sammenhæng er tillid vigtigt – lær at skabe tillid mellem medarbejdere eller kolleger, du ikke deler kontor med.

Når teamdeltagerne er sammensat af medlemmer fra forskellige ekspertiser og afdelinger og man skal nå sine mål i nedsat sigtbarhed, kan det være en kompleks opgave at lede teamet. Et vigtigt skridt er at kortlægge teamets kultur, forklarer Elisabeth Plum, kultursociolog og ejer af konsulentvirksomheden Plum & Co.

”Teamlederen skal forene forskellene og bringe dem i spil på en konstruktiv måde. Lederen skal få medlemmerne til at få det bedste frem i hinanden, så det fremmer opgaveløsningen. Og det er vanskeligt, hvis man ikke er bevidst om teamets kultur, og kan se hvilke elementer, der hæmmer eller fremmer de fælles mål.”

For at hjælpe teamleder og teams med at kende deres kultur har hun udviklet et redskab, der tegner en profil af kulturen og gør det muligt med et tydeligt lederskab at justere på eventuelle uhensigtsmæssige mønstre i forhold til den aktuelle opgave. Hver enkelt deltager skal besvare et spørgeskema. Det udmønter sig i en rapport til teamlederen og en manual for et teammøde og det videre arbejde.

”Teamet skal vide, at de har en kultur. De har selv skabt den og genskaber den hver dag, og de tager den typisk for givet. Men den kan ændres. Og her er fleksibilitet et nøgleord. Man skal afklare, om man har den kultur, der passer til opgaven. En type kultur har sin styrke i forhold til drift og klar arbejdsdeling, en anden er egnet til at løse grænseoverskridende opgaver eller skabe innovation.”

Teamets mange forskelle i fagligheder og personligheder påvirker resultaterne – både positivt og negativt. De kan skabe problemer og konflikter, som giver dårlig vidensdeling, tabte muligheder og spild af ressourcer. Men de kan også skabe synergi, innovation, nye og bedre løsninger og øget effektivitet.  Hvis man vel at mærke forstår at inddrage alle forskellighederne – lær at få de introverte kolleger i tale.

”Det er ikke forskellene i sig selv, men måden de håndteres på, der kan flytte et team. Og det kræver professionel og tydelig teamledelse.”

En vigtig pointe er, at selv teams, der er sammensat af de dygtigste deltagere, ikke giver nogen garanti for succes. Det er teamets kommunikationsmønstre, der afgør om det lykkes. Det er mere afgørende end summen af deltagernes intelligens, personlighed og evner. Lær de 7 sprog, enhver leder bør kende.

I Elisabeth Plums model opererer hun med fire forskellige typer teamkultur. De kan være udtryk for enten en stærk fællesskabskultur eller en stærk forskelskultur. De har alle nogle karakteristika, der kan være givtige i en bestemt situation men kontraproduktive i andre.

Derfor er der ikke én kultur, der er den ideelle. Men de indeholder alle elementer, der kan fremmes alt efter opgavens karakter, så teamet kan bevæge sig fra en kultur til en anden.

Udglattende teamkultur:

Vi taler helst om det vi er enige om og er hurtige til at finde kompromis. Der er harmoni og et tæt fællesskab. Denne kultur skaber tillid i startfasen og efter konfliktfyldte forandringer. Som blivende tilstand hindrer den nytænkning og begrænser deltagerne i at udfolde sig.

Privatpraktiserende teamkultur:

Deltagerne har hvert deres ansvar og mål, de er selvkørende og arbejder parallelt. Man spørger hinanden, når man mangler nødvendig information og opnår individuelle resultater. Kulturen er egnet til driftsopgaver og klar arbejdsdeling. Den er ikke velegnet, når teamet skal være innovative.

Opsøgende teamkultur:

Deltagerne udfordrer vaner og forestillinger. De opsøger hinandens feedback, blander sig i hinandens områder, og der er integration mellem de forskellige ekspertiser. Alle har ansvar for det fælles mål. Kulturen er egnet til at skabe innovation men rummer også en fare for at skabe uklarhed, unødvendig snak og tidsspilde.

Grøftegravende teamkultur:

Deltagerne lytter ikke til hinanden og andres synsvinkler. Der er konkurrence om at have ret og det individuelle ansvar er afgørende. Kulturen er i orden i startfasen, når deltagerne skal positionere sig, før de vender sig mod den fælles opgave. Som blivende tilstand kan den skabe stress og utryghed og hindrer fælles nytænkning.

Artiklen er oprindeligt udgivet på universe.ida.dk.