Ledere er ikke omvandrende facitlister

Bylinefoto af Vibeke Skytte, portræt Fold sammen
Læs mere
Foto: Scanpix Danmark

Autenticitet er et begreb, man i disse år ofte diskuterer i relation til ledelse. Mange har givet spændende bud på, hvad det vil sige at være en autentisk leder. Er der en modsætning mellem at være autentisk og rollemodel? Og hvordan fremstår man fortsat stærk og handlekraftig over for sine medarbejdere i de tilfælde, hvor man virkelig er dybt i tvivl og ikke nødvendigvis har alle de rigtige svar på rede hånd?

Der kom ny næring til diskussionen om autenticitet i lederskabet, efter at Lederne for nylig offentliggjorde et videointerview med den administre­rende direktør i den nordiske afdeling af analysevirksomheden YouGov, Bianca Bruhn. I videoen slår hun blandt andet til lyd for, at man som autentisk leder netop skal turde vise sin egen sårbarhed og sige helt åbent, at man ikke har svar på alle spørgsmål. Man skal, som Bianca Bruhn udtrykker det, turde være sig selv.

»Da jeg startede som leder, forsøgte jeg at imitere nogle af de øvrige ledere, som jeg havde omkring mig. Jeg fandt hurtigt ud af, at det ikke var autentisk for mig. At være autentisk handler om at være den, som man grundlæggende er, og at være troværdig. Jeg er autentisk, når jeg viser min sårbarhed. Når jeg tør at sige, at jeg har lavet en fejl eller har brug for hjælp,« siger Bianca Bruhn.

Hun mener, at ledere fremstår »uklare« for medarbejderne, hvis de kun fremviser styrker.

»Når man tør vise sårbarhed, står man stærkere som menneske. Man står mere klart. Når du kun viser dine styrker, så er du mere uklar. Jeg tror, at kvindelige ledere har nemmere ved at sige, at de ikke har alle svarene. Mænd har nok en tendens til at synes, at de skal have alle svarene,« mener Bianca Bruhn.

Jeg tror, at YouGov-direktøren har ret – i en vis grad i betragtningen om kønsforskellen og i høj grad, hvad angår den overordnede værdi af at melde klart ud, når man som leder er i tvivl eller har fejlet. Jeg oplever, at ledere anno 2016 er fantastisk dygtige, ambitiøse og stadig mere veluddannede. Men det betyder ikke, at man hverken kan eller bør kunne svare på alt.

Mange af de lederkolleger, jeg har stor respekt for, gør ligesom Bianca Bruhn faktisk en dyd ud af at være helt ærlige om de ting, de ikke ved. Det giver dem i min optik en stor grad af troværdighed, når de beder om viden eller gode råd for at kunne træffe en beslutning. Og heri ligger nemlig en vigtig pointe: Ærlighed omkring manglende viden må ikke føre til handlings­lammelse, men skal derimod føre til, at man får hjælp og viden til at kunne beslutte og lede på et solidt grundlag.

Jeg tror, at lederens autenticitet og ærlighed har stor betydning for medarbejdernes engagement og dermed i sidste ende også for virksomhedens bundlinje. Med­arbejdere vil hellere spejle sig i en leder, som er troværdig i stedet for et omvandrende orakel. Og en leder, der åbent erkender sin tvivl eller i specifikke spørgsmål erkender, at han eller hun mangler viden, åbner samtidig døren for, at medarbejderne tør være ærlige og bede om sparring eller feedback, når de er i tvivl om, hvordan en opgave skal løses.

Som i så mange andre aspekter af ledelse handler det meget om en balance – i dette tilfælde mellem på den ene side at turde vise svaghedstegn og erkende, når man som leder begår fejl, og på den anden side at bibeholde sin troværdighed, sit omdømme og sine medarbejderes respekt.

Men grundlæggende vil jeg gerne sende følgende opfordring af sted til mine lederkolleger rundt omkring: I skal ikke være bange for at erkende, når I i ny og næ sidder med et problem, som I skal have hjælp til at forstå. Tværtimod viser I, at I er mennesker at kød og blod, som utvivlsomt er dygtige til at lede, men som ikke er omvandrende facitlister!

Vibeke Skytte er direktør i interesseorganisationen Lederne