Leder for specialister: Resultater tæller, adfærd er afgørende

Man får ingen lang lederkarriere hos Lockheed Martin, hvis man ikke bidrager positivt til bundlinjen. Hermed er den hellige grav imidlertid ikke velforvaret. Personlig integritet og respektfuld adfærd er nok blødere parametre, men lederne bliver målt benhårdt på disse og med samme konsekvens, hvis de svigter.

Man får ingen lang lederkarriere hos Lockheed Martin, hvis man ikke bidrager positivt til bundlinjen. »Talent spejder« Charles Tulaney (til højre), fra Lockheed Martin, er her igang med at interviewe en mulig kandidat til virksomheden. Fold sammen
Læs mere
Foto: GARY CAMERON

Ledere hos den amerikanske våbenproducent Lockheed Martin skal levere resultater til forretningen, og de bliver målt og vejet derefter.

Men lederprogrammet Full SpectrumLeaders, som fastlægger de principper, ledere i virksomheden skal efterleve, lægger i lige så høj grad vægt på ledernes adfærd bedømt efter en mere etisk målestok. Det kunne Wendell G. Rakovsky, Vice President i Human Ressources hos Lockheed Martin fortælle de 500 deltagere på årets største lederkonference Ledelse der styrker, afholdt af Ingeniørforeningen IDA i efteråret 2015.

Med 100.000 medarbejdere, hvoraf godt halvdelen er ingeniører, er Lockheed Martin ikke alene en dominerende global aktør indenfor sikkerheds- og luftfartsindustrien, det er tillige en ekstrem viden-intensiv virksomhed med et permanent pres på innovationskraften. Lær at lede innovation i din organisation: Erhvervspsykolog Thea Mikkelsen giver tre psykologiske principper til at optimere ledelse af innovation.

Og det afspejler sig i lederrekrutteringen.

»Ingeniørerne er dygtige til innovation, men der knytter sig nogle særlige udfordringer til at gøre ingeniører til dygtige ledere. De vil typisk nå målet hurtigt og kan ofte have svært ved at træde tilbage og lade teamet arbejde. Vi skal lære dem, at de kompetencer, der gav dem succes som specialist, ikke nødvendigvis er de samme, som vil give dem succes, når de skal lede andre specialister,« siger Wendell G. Rakovsky. Den udfordring bliver kun større, hvis man samtidig skal lede sine tidligere kolleger. Få fem gode råd til at håndtere opgaven og undgå de værste faldgruber.

Hos Lockheed Martin bliver man ikke leder »overnight«, understreger han. Man skal trænes og udvikles, man flytter rundt og stifter bekendtskab med forskellige områder i virksomheden. Og nogle opgaver er så vigtige, at der ikke kan tillades fejl, så nye ledere får først mulighed for at vise deres evner i form af mindre opgaver.

Fælles for alle ledere er imidlertid, at de forventes at overholde nogle standarder for adfærd. Og der er ikke tale om løse hensigtserklæringer men om krav, der er uomgængelige, hvis man ønsker at forblive i sin stilling.

»Det er afgørende, at vore ledere har integritet og vækker tillid blandt medarbejderne. De skal udfordre deres team, så teamet bevarer gejsten, inkludere andres idéer og skabe rum for dem. De skal tage ansvar, både når tingene går godt, og når de går mindre godt. Man kan ikke sende regningen videre. Og så skal de kunne opbygge relationer på tværs i virksomheden. Vi er meget opmærksomme på, at de alle kender disse forventninger og ved, at de bliver målt på dem.«

For såvel ledelsen som den unge medarbejder på spring til en lederkarriere er der nogle afgørende overvejelser, man skal gøre sig for at få en vellykket start. Det er i høj grad lysten, der skal drive værket.

Lockheed Martin har et internt rapporteringssystem, som medarbejderne kan anvende til at holde lederne ansvarlige, såfremt de ikke mener, at deres leder lever op til virksomhedens kodeks for god adfærd.

»Det bliver taget alvorligt hver gang. Vi kigger på den enkelte sag og håndterer den med respekt for både medarbejderne og lederen. Og nogle gange må vi konstatere, at vi har ladet nogle ledere blive for længe. Og hvis en leder ikke lever op til den adfærd, der forventes, må vi skilles fra vedkommende.« Drømmer du også om at blive leder? Få Lars Vermund Rasmussen fra Vestas bedste råd om vejen til det første lederjob.

Artiklen er oprindeligt bragt på universe.ida.dk.