Ledelse i felten: Kend din opgave eller risiker døden

I Forsvaret handler medarbejderudvikling om at opbygge korpsånd, robusthed og tillid. Alle kender deres plads og ved præcis, hvad de skal og hvornår. For hvis ikke kan udfaldet blive tragisk. Måske kan andre lære af at tænke mere i ekstremer? Ingeniørforeningen IDA har talt med Major i Forsvaret Bjarne Bakkegaard.

Du er i kamp i Afghanistan og mister en god kammerat, du patruljerer i et område, hvor vejsidebomber lurer, eller du bliver beskudt af modstandere, der gemmer sig bag civile.

Arbejdslivet for en soldat har en noget mere ekstrem karakter end for de fleste af os andre. I hvert fald den operative del af det. I felten, ude på kamppladsen er evnen til at reagere korrekt, punktligt og som planlagt derfor afgørende. For dit eget og for andres liv.

»Nogle gange sker der jo ikke noget, man patruljerer bare. Alligevel er du udsat for et enormt pres, fordi risikoen for at du – eller andre – bliver slået ihjel konstant er til stede. Du er ude i situationer, der presser både dig selv og gruppen i ekstrem grad,« siger Bjarne Bakkegaard.

Han er Major i Forsvaret og har i en årrække fungeret som leder og organisationsudviklingskonsulent. Desuden coacher og underviser han ledere. Han har deltaget i missioner på Balkan og i Øst-Timor.

Robusthed og korpsånd

Den ekstreme arbejdssituation, hvor døden er konstant nærværende, og et fejltrin kan ramme dig selv og dine kolleger, kræver, at man som leder i Forsvaret arbejder målrettet med at opbygge resiliens – også kaldet robusthed - hos soldaterne.

Når arbejdet kan dræbe

»Når vi taler robusthed hos en soldat, taler vi evnen til at komme tilbage og fungere igen efter traumatiske hændelser. Det kan være, du har mistet en kollega eller slået en ihjel i kamp. Det at kunne komme tilbage og være kampklar igen relativt kort efter og også på lang sigt at kunne håndtere hændelsen, er det, vi arbejder med. Her kommer samarbejdet med teamet i spil,« siger Bjarne Bakkegaard.

Et team består i denne sammenhæng af 8-10 mand, en deling består af tre teams og et kompagni af fire delinger.

Tillid og omsorg

Træningen af soldater handler i høj grad om at opbygge tillid mellem teammedlemmerne. Man arbejder så tæt på virkeligheden som muligt med worst case scenarios, hvor alle lærer at være knivskarpe på, hvad deres egen – og de andres - opgave er. Det er vigtigt for at opbygge tillid, og for at den enkelte kan se meningen med det, han eller hun laver.

»Man skal kunne se og forstå, hvad man er en del af. Når jeg ligger ved et givent træ, skal jeg vide præcis, hvorfor jeg ligger der, hvem jeg støtter og så videre. Så ens egen rolle og de andres roller er helt tydelige for en. Det er både tillidsopbyggende og meningsskabende,« siger Bjarne Bakkegaard.

»Tillid gennemsyrer alt, hvad man arbejder med i Forsvaret,« siger Bjarne Bakkegaard.

»Du får ikke en soldat til at løbe højre om bakken, hvis ikke der er tillid til planen. Så den her tillid skal tilvejebringes, det er fuldstændig afgørende. Vi arbejder konstant med det, for på slagmarken er det den, vi overlever på,« siger Bjarne Bakkegaard.

Også omsorg og personlige relationer er afgørende for at binde et team sammen og gøre det stærkt, fortæller Bjarne Bakkegaard.

At gøre en forskel er den stærkeste motivation

»Du kan sammenligne et hold soldater med en lille familie. Du overlever på relationerne og den tillid, der er i gruppen.«

Feedback - et DNA i kulturen

Realistiske øvelser, åbenhed og konstant feedback er grundsten i træningen af soldater, fortæller Bjarne Bakkegaard.

»Vi træner så tæt på live-situationer som muligt, og når vi giver feedback – som vi gør hele tiden – er alle som oftest samlet, og alle hører, hvad teamlederen, delingsføreren eller kompagnichefen får at vide. Fra den dag du kommer ind på Sergentskolen, får du ansvar. Har du været der otte måneder, så får du ansvar for ti mand, og du får feedback hver eneste gang, du er på. Det er et DNA i hele kulturen. Det er den måde, vi udvikler os på.«

At handle ligger i ledelsesgenet

Den realistiske træning er også med til at virkeliggøre situationer og skabe tillid til, at hvis der pludselig skal handles anderledes, så gør alle, hvad de skal.

»Mange ledere vil genkende det med, at man pludselig må tage en beslutning, som passer ind i den situation, man står i her og nu. Der sker måske noget på de finansielle markeder, og så må du ændre strategi,« siger Bjarne Bakkegaard.

I kamp kaldes det føring.

»Forskellen er, at i kamp har du ikke meget tid. For hvis du ikke handler, så dør folk. Det er derfor, at når du sætter en militærmand ind i en offentlig organisation, hvor han ikke kan handle på grund af bureaukrati eller andet, så kan det skabe frustration. Det at handle ligger i det militære ledelsesgen.«

Håndter din frygt som leder

Det samme for en bankansat

Bjarne Bakkegaard mener, at man sagtens kan overføre situationer fra Forsvaret til andre typer af organisationer. Mange af ledelsesudfordringerne er de samme.

»Tillid og sammenhængskraft skal jo i den grad også være til stede i en civil virksomhed. Her er stressfaktorerne nogle andre end på slagmarken, men mange af dynamikkerne er de samme. Behovet for at se meningen med et arbejde i en bankvirksomhed er da ligeså stort som for en soldat. Hvem bliver motiveret, hvis det ikke er tydeligt, hvad meningen er, og hvad ens arbejde skal bruges til?«

Alle har deres egen kampplads

Som leder har man til opgave at motivere, skabe sammenhold, mening, mål og retning for medarbejderne. I Forsvaret er den ekstreme arbejdssituation en effektiv katalysator for alt det.

»Det er selvfølgelig lettere at få folk til at yde deres ypperste, når de ved, at om et år er de i Afghanistan, og kan de ikke det, de skal kunne, risikerer de eller andre livet.«

Men selvom ekstremiteter giver en anden platform, kan man som leder med fordel lade sig inspirere af den målrettede træning i Forsvaret, hvor det er tydeligt, hvad man skal hvornår, og hvad formålet er, mener Bjarne Bakkegaard.

»En mindre sektion – eller et team – i en virksomhed bør jo i lige så høj grad se på; hvad laver vi egentlig, og hvorfor gør vi det? Hvad bidrager vi med, og hvornår er det, vi er særligt succesfulde? De har deres egen kampplads,« siger Bjarne Bakkegaard og opfordrer til, at man som leder giver plads og tid til refleksion:

Teamlederen skal kende teamets kultur for at skabe forandring

»Det er altid svært, når man har travlt, men feedback er en kerneopgave. Har vi ikke givet feedback som enhed, så begår vi jo de samme fejl som første hold i Afghanistan. Det er præcis den samme mekanisme i en civil organisation. Så stop op fra opgave til opgave og spørg: gør vi det her rigtigt?«

Artiklen er oprindeligt bragt på universe.ida.dk.