Led dit talents leder

Fem af seks stjerner. Talent- og lederudviklingskonsulent leverer solidt ammunition til talentkrigen.

Læs mere
Fold sammen

Går du og tror, at talentudvikling er noget, din organisation tager sig af, så tro om. Pilen peger på dig.

Talent-udvikling foregår i hverdagen og en-til-en, og det handler om, hvordan du skaber rammer og vilkår for, hvordan de klareste stjerner i dit team kan blive mere værdifulde. Ikke for dig og din afdeling. Men for virksomheden. Talentudvikling er ikke et gode for talenter, men en nødvendighed for realisering af de strategiske mål.

Talentledelse

Det kræver, at du selv strammer op og finder den allerbedste udgave af dit lederskab frem. Formidler strategier, visioner og værdier med passion og kløgtigt designer opgaver og træningsbaner, så dine talenter kan »mærke varmen« og strækker sig for at udforske deres slumrende potentialer. Potentialer du med dit skarpe talentboldøje har spottet allerede på frø-stadiet. Du coacher og giver talenterne masser af feedback, og får dem til at reflektere over, hvordan de kan lære endnu mere – dvs. styrker deres læringsagilitet.

Budskabet er, at du som talent-leder er pisket til hver dag at agere rollemodel for de bedste. Intet bør derfor være mere anerkendelsesværdigt end at udvikle talent blandt sine medarbejdere. Og intet bør kunne have mere alvorlige konsekvenser for en leder, end at være netto-forbruger af talent. Altså at forbruge mere talent, end man udvikler og leverer til resten af organisationen.

Talentløs ledelse

Hvis det ikke lige er sådan, du oplever talent-arbejdet hos jer, kan du hente lidt trøst i en undersøgelse fra bogen: »93 pct. mente, at linjeledere skal holdes ansvarlige for styrken af deres talentpuljer, men kun tre pct. mener, at dette faktisk sker.«

Problemet er ifølge en anden kilde i bogen, at »linjeledere tager ikke ansvar for medarbejderudvikling … de er uvillige til at differentiere top-performere fra middelperformere og underperformere – og adresserer ikke kronisk underperformance«.

Det største problem med talentudvikling er – navnlig på vores breddegrader – lige præcist, at vi er for lighedsorienterede og ikke bryder os om tanken, at nogle er »særligt egnede«. Det, at udpege de allermest lovende medarbejdere og give dem ekstra udviklingsfokus, strider mod vores nordiske anti-elitære natur.

Styrker som løftestang

Lighedsmageri og konfliktskyhed er den grundlæggende årsag til, at denne bog bør få et stort og begejstret publikum. Den har nemlig med sin erklærede styrkebaserede tilgang gåpåmod nok til at ikke at lade sig bremse af vores nordiske natur, som strider mod talent-identifikation og performanceorientering. Og klarsynet nok til at have set, at vejen rundt om disse kulturelle bindinger er at vælge en positiv og mulighedsorienteret tilgang, hvor man på en inkluderende måde baserer talentudviklingen på talenternes ledere. Kan man engagere lederne positivt i at blive talentudviklere, vil man kunne navigere udenom de skær, der ellers kan sænke selv det flotteste og dyreste talentudviklingsprogram. Gevinsten er dobbelt. Bedre ledere og større træfsikkerhed med talentarbejdet.

Generøs bog

Darré lever af at hjælpe, men modsat mange konsulentbøger, der er lidt nærige, er denne rundhåndet med modeller, værktøjer, checklister, cases mv. En gør-det-selv-bog for den fingernemme linjeleder, som ikke kan vente på, at HR kommer med business school programmer, assessment centre, test-værktøjer osv. Eller talentet, som betvivler, at chefen nogensinde kommer i træningstøjet. Og naturligvis HR-udviklingsafdelingen, som har mod på en mere forretningsnær tilgang til talentarbejdet og tør se potentialet i linjeledere med betroede talenter.