Kunsten at få ledertalenterne med sig

Ledertalenter er generelt mere ego-drevne og kan ikke udstå tanken om selv at lade sig lede. Derfor er det vigtigt, at de ved, at du stoler på dem og står bag dem.

Foto: Simon Skipper. Portræt af de fire skribenter i Berlingske Business Søndag Merete Wedell-Wedellsborg, Alfred Josefsen, Stephen Bruyant-Langer og Charlotte Mandrup.
Læs mere
Fold sammen

For et par uger siden deltog jeg på Berlingskes Talent 100-konference. Et meget besøgt, energisk og inspirerende arrangement, hvor talenterne var midtpunkt i spændende diskussioner om karriere. Det optager i sagens natur mange af talenterne, hvordan de lander i et attraktivt lederjob.
Men der var én ting, vi ikke fik drøftet. Det er et tema, jeg ofte støder på i min praksis. Og det er i virkeligheden lidt af et paradoks:

Mange ledertalenter kan ikke udstå tanken om selv at lade sig lede.

De forventer følgeskab af andre, men er ofte selv lidt ukomfortable i forhold til at udvise for meget af det. Det kan føles lidt forkert at indordne sig under en retning, andre har sat.

Det er måske ikke overraskende: Ledertalenter har et større behov for autonomi. Ledertalenter er generelt mere ego-drevne og har ofte en større dosis dominans i deres personlighed. Og er man sådan indrettet, kan følgeskab have en bismag af underdanighed og i værste fald føles uværdigt.

Evnen til at få talenter med sig er mere kunst end håndværk. Altså sådan virkelig med sig, så de holder ved, selv om dagene bliver konfliktfyldte og sure, selv om der kommer andre fristelser og tilbud undervejs, selv om resultaterne udebliver – og selv om indsatsen kan koste mere end de står til at vinde.

Jo højere op i hierarkiet, du kommer, desto vigtigere bliver evnen til at mobilisere andre ledere og talenter – særligt når du ikke har den formelle magt over dem, som f.eks. i politik, i NGOer og i bevægelser.

Jo større ting, du drømmer om at udrette, desto mere afhængig er du af andres ledelseskraft og andres talent. Intet følgeskab, ingen reel slagstyrke.

Rob Goffee og Gareth Jones fra London Business School har formuleret udfordringen mere spidst end de fleste: Hvorfor skulle nogen dog lade sig lede af dig? Når det gælder talenter bliver spørgsmålet endnu spidsere:

Hvorfor skulle et stærkt, selvstændig og kompetent leder­talent dog lade sig lede af dig?

Det spørgsmål synes endnu vigtigere nu: De nye leder­generationer mere anti-autoritære end nogensinde – måske fordi de er generelt er dygtigere, eller fordi de har rigeligt af alternativer.

Samtidig er tiderne ved at blive bedre: Valg­plakaterne lover, at vi står på tærsklen til et opsving.

Optimismen og virkelysten breder sig. Stemningen bliver bedre. Det bliver nemmere at skabe resultater.

Men det betyder også flere muligheder for de dygtigste ledere. Et af de hotte temaer fra den sidste højkonjunktur – kampen om talent – vil blusse op igen.

Så den dårlige nyhed er, at hvis du bliver ved med at lede, som du har gjort de seneste fem år, kan det give bagslag. Et økonomisk gearskifte er en god anledning til at slå automatpiloten fra og give sin ledelsesstil et eftersyn.

Hvad gør udslaget for mennesker, der står med valget, om de vil følge dig eller køre deres eget løb?

Goffee og Jones peger på fire faktorer, som skaber følgeskab:

  • Autenticitet – at man kan mærke mennesket bag lederen og ved, hvad han/hun står for.
  • Fællesskab – at man oplever at høre til og bygger relationer, der rækker ud over det strengt professionelle.
  • Meningsfuldhed – at de sager, man arbejder for, er væsentlige og gør nytte.
  • Begejstring – at der er energi, virkelyst og spænding i arbejdet.

Ledertalenterne har også disse behov - og er alligevel ofte anderledes. De vil selvfølgelig gerne vide, hvem du er og hvad du står for, men det er egentlig vigtigere, at de ved, at du stoler på dem og står bag dem. De vil gerne være en del af et fællesskab, men det betyder mere, at de får plads til selv at stå i front for deres egen flok. De vil gerne arbejde for et højere formål, men de vil helst selv definere det.  De vil gerne tage del i begejstringen, men anerkendelsen tæller ofte mere.

Som formel leder af talenter har du magt og kan vælge at bruge den. Men et andet paradoks er, at jo mindre du bruger magt til at skabe følgeskab, desto stærkere står du. For inderst inde har de fleste ledere allergi over for ordet ”skal”. Og kan du mobilisere andre lederes vilje og lyst er det en stærkere drivkraft end deres pligtfølelse.

Så her er tankeeksperimentet: Hvordan ville du lede uden at bruge autoriteten til at sige »du skal«?

Hvordan ville du lede, hvis talenterne var dine ligemænd? Hvad ville du gøre anderledes, hvis talenternes følgeskab var frivilligt, ikke en del af en karriereplan eller ansættelseskontrakt?

God søndag.