Klumme: Luk ikke øjnene for den ubehagelige kollega

Det duer ikke at skære alle over en kam. Som leder skal man have blik for og finde ud af, hvorfor en medarbejder f.eks. opfører sig dårligt.

Som leder skal man have blik for og finde ud af, hvorfor en medarbejder f.eks. opfører sig dårligt. Genrefoto. Fold sammen
Læs mere

Der kan være mange årsager, hvis medarbejdere begynder at opføre sig dårligt eller ligefrem ubehageligt over for ledere og kolleger, når de er på arbejde. Ofte bunder det i én eller anden form for utilfredshed med jobindholdet eller de rammer, der er for udførelsen af arbejdet. Men engang imellem handler den upassende opførsel på arbejdspladsen også om ting, som medarbejderen har med sig i bagagen fra privatsfæren.

Hvis eksempelvis ægteskabet knager, er lunten på jobbet typisk kort. Og hvis der er udfordringer med sygdom i familien, børn, der ikke trives, eller en økonomi, hvor udgifterne har overhalet indtægterne, kan det også være sværere end normalt at vise overskud og initiativ på jobbet.

For nogle år siden hørte jeg om en leder på en mellemstor virksomhed, som i sit team havde en yngre kvindelig medarbejder, der inden for kort tid ændrede adfærd. Fra at være en omgængelig og meget social kollega, som altid havde overskud til at give kollegerne en hjælpende hånd, udviklede kvinden sig til at være indadvendt, vrissende og alt andet end hjælpsom. Uanset, om det var en leder eller en kollega, som henvendte sig til kvinden, var svaret pludselig konsekvent negativt.

Hendes adfærd blev et samtaleemne blandt kollegerne, og der bredte sig en dårlig stemning. Efter nogle uger tog lederen affære og indkaldte kvinden til et møde, hvor han fortalte om sine observationer og spurgte hende direkte, om der var en grund til hendes nye og alt andet end fremkommelige adfærd på jobbet. I første omgang afviste hun enhver snak om, at hun skulle have forandret sig. Men dagen efter tog hun selv fat i sin leder og fortalte, at hun mod sin egen vilje skulle skilles, og at det holdt hende vågen dag og nat.

»Man vinder i min bog ingen priser for god ledelse ved at vende det blinde øje til«


Med den viden kunne lederen tilbyde sin medarbejder rådgivning fra en HR-medarbejder, de aftalte, at hun holdt et par ugers opsparet ferie, og nu, hvor låget var skruet af flasken, valgte hun også selv i en mail til sine kolleger at fortælle om sine private udfordringer og bede om lidt overbærenhed i den kommende tid.

I sommer faldt jeg over en artikel fra Harvard Business Review, som blev gengivet på Finans.dk, om, hvordan man som teamleder tackler en »ubehagelig kollega«. »Der skal,« som der stod, »kun én ubehagelig kollega til at ødelægge et velfungerende medarbejderteam. Der er kun ét at gøre: Erkend situationen, og få vedkommende til at ændre adfærd«.

Der var i artiklen oplistet fire trin: 1. Tag en ærlig snak med medarbejderen. 2. Kridt skoene og hold stand – underforstået, at man som leder er rollemodel for god opførsel og for at opretholde de normer og samarbejdsformer, som man ønsker, resten af medarbejderne skal følge. 3. Tal med ens egen chef, hvor man aftaler et teammøde om generelle normer, dog uden at det bliver et møde, hvor den pågældende medarbejders opførsel skal diskuteres. Og 4. Husk at passe på sig selv som leder. Man må ikke lade nogens ubehagelige opførsel ødelægge sit følelsesmæssige og psykiske helbred.

Grundlæggende er jeg enig i, at man som leder skal handle og forsøge at ændre på adfærden, hvis én medarbejder opfører sig ubehageligt eller ukollegialt. Man vinder i min bog ingen priser for god ledelse ved at vende det blinde øje eller det døve øre til.

Men omvendt er det også vitalt at finde ud af, hvad der ligger til grund for opførslen, inden man eksempelvis begynder at inddrage chefer højere oppe i hierarkiet. Ofte kan der være arbejdsrelaterede grunde, som lederen rent faktisk har mulighed for selv at gøre noget ved. Savner den pågældende medarbejder anerkendelse? Bliver medarbejderens potentiale ikke indfriet? Har medarbejderen for mange eller for ensartede opgaver?

Og hvis stenen i skoen handler om private ting – såsom eksemplet med kvinden på vej mod en ufrivillig skilsmisse – kan der være behov for i en periode at ændre på arbejdsopgaver eller arbejdstider.

Dybest set handler det om som leder ikke kun at have blik for helheden på jobbet, men i meget høj grad også blik for den enkelte. At skære alle over én kam duer ikke.

Vibeke Skytte er direktør i Lederne