Klumme: Effektiviteten ryger i jagten på effektivitet

Hvorfor slår effektiviseringsindsatsen så ofte fejl? Alt for ofte bytter vi synlige besparelser ud med større indirekte omkostninger eller fravælger kapacitet, som viser sig helt nødvendig for at håndtere spidsbelastninger og risici. Fælles for begge problemer er, at de bliver synlige med forsinkelse og er rigtigt dyre.

Christian Ørsted PR-foto
PR-foto. Fold sammen
Læs mere

Det er åbenlyst motiverende at være en del af en arbejdsplads, der skaber værdi og udviser samvittighedsfuld opmærksomhed på unødigt spild. Når effektiviseringer kører af sporet, presses driftsorganisationen til et punkt, hvor det at levere det krævede føles som et forhindringsløb, og selve ordet effektivisering opfattes som en trussel mod muligheden for at præstere godt.

Når afstanden mellem drift og beslutninger bliver for stor, er der ting, ledelsen ser – og ting, man ikke ser, før det er for sent.

Når man reducerer administrativt personale, ser man straks den mindre udgift til lønninger. Det, man ikke ser, er, at specialister nu bruger mindre tid på de opgaver, de er bedst til, for i stedet at løse opgaver, de både er fagligt dårligere til og mindre rutinerede i. Det tager ikke bare længere tid, det er ofte også til en højere løn end før, men den ekstra tid og de ekstra udgifter ses på et andet budget.

Når man fjerner de faste skriveborde og lukkede kontorer (for alle andre end topledelsen) ses besparelsen på kontorfaciliteter og rengøring. Måske ser man også bedre samarbejde, når folk sidder tættere. Det, man ikke ser, er, at folk nu er langt mindre effektive og ofte er nødt til at tage hjem for at arbejde på ting, der kræver koncentration og fokus. Vi bytter de synlige udgifter for potentielt meget større udgifter, der ikke er synlige, og mens budgetterne ser pæne ud, slider det på engagement, motivation og kreativitet.

I jagten på kortsigtede besparelser misforstås ekstra kapacitet ofte for »overflødigt fedt, der kan skæres fra«. I en perfekt verden er det let nok at identificere og sige farvel til. Når forudsigeligheden er høj, og risikoen er lav, behøver vi ikke mere end lige tilpas. Hvis det er let at skaffe ekstra kapacitet, behøver vi ikke have den fast. Et sygehus kan godt have læger på tilkaldevagt, men det kan være svært at skaffe ekstra sengepladser med kort varsel. På områder med høj variation kan ekstra kapacitet være en nødvendig investering for at kunne håndtere pres. Hvis der er for få sengepladser på et hospital, kan en spidsbelastning vise sig at være katastrofal.

Det nødvendige forveksles med det overflødige

Det er åbenlyst, at en mange-sporet motorvej over Fyn vil give mindre kø end en to-sporet, hvor en kort periode med spidsbelastning eller et mindre uheld kan skabe enorme forsinkelser for alle. Overskudskapacitet kan være dyr, men hvor meget koster manglende kapacitet? Er den bare en lille smule under behovet ved spidsbelastninger, kan omkostningerne i tabt tid eller evne til at håndtere opgaver være voldsomme. Ekstra kapacitet er en investering i en forsikring. En option. En mulighed for at håndtere spidsbelastninger og pludseligt opståede krav, uden at organisationen vælter.

Vi må gøre op med falsk effektivitet

Den falske effektivitet gør vores organisationer sårbare over for forandringer og krav. Den får vores bedste medarbejdere til at forlade organisationen, fordi de bliver skudt i skoene, at de er imod effektivitet, når det, de er imod, er forringelser i vilkårene for at løse deres opgaver hensigtsmæssigt.

Ledere og drift skal ikke bare have et fælles billede af, hvad der virker, men også tage fælles ansvar. Hvis vi skal præstere bedre, er vi nødt til at sætte en stopper for den falske effektivitet ved at tale om både det, man ser – og det, man ikke ser. Vi må insistere på forståelse af både omkostningerne ved at have overskudskapacitet og ressourcer og omkostningerne, når de mangler.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshops om ledelse, samarbejde og forandring og rådgiver ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til ledelsesbøger, senest bestselleren »Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv«.

Følg Christian på twitter @christianorsted og se mere på www.christianorsted.dk

.