Inddrag medarbejderne tidligt i forandringerne

Løbende forandringer og ændringer er et uomgængeligt vilkår i mange organisationer. Skal man undgå uheldige følgevirkninger, som forhøjet stressniveau blandt medarbejderne, kan det være fornuftigt at informere og inddrage dem på et tidligt stadie i processen.

på arbejdspladser, hvor medarbejderne har oplevelsen af at blive hørt og inddraget i processen, er oplevelsen af det psykiske arbejdsmiljø markant bedre end på arbejdspladser, hvor medarbejderne ikke føler, at de bliver hørt.
Læs mere
Fold sammen

For tidlig og ærlig kommunikation vil styrke medarbejdernes forståelse af forandringer på arbejdspladsen, mener Lars Andresen, formand for IDA Lederforum i Ingeniørforeningen.

Men det sker desværre for sjældent, da ledelser ofte af frygt for uro og rygtedannelse, vælger at holde kortene tæt til kroppen, indtil et færdigt resultat kommunikeres ud. Det kan imidlertid være en ufrugtbar strategi, ifølge Lars Andresen.

»Man er nok i mange tilfælde lidt berøringsangste fra ledelsens side overfor at inddrage medarbejderne på et tidligt stadie – måske fordi man føler sig forpligtet til at kunne stå på mål for hele forandringen og dens konsekvenser, når den først skal kommunikeres ud. Men den uformelle kommunikation løber tit i forvejen. Medarbejderne mærker, at ledelsen ændrer adfærd, og alskens gætterier florerer, med den konsekvens at organisationen bliver påvirket. Den uro tager energi ud af organisationen, og jeg tror på, at man kunne minimere megen stress og usikkerhed med løbende, åben kommunikation og ved at inddrage medarbejderne med en tidlig dialog,« siger han.

En nylig undersøgelse nylig blandt 28.000 medlemmer af Akademikernes (AC) viste, at det psykiske arbejdsmiljø er sårbart, når der sker omorganiseringer. Men på arbejdspladser, hvor medarbejderne har oplevelsen af at blive hørt og inddraget i processen, er oplevelsen af det psykiske arbejdsmiljø markant bedre end på arbejdspladser, hvor medarbejderne ikke føler, at de bliver hørt. Derfor er det også vigtigt at spotte stessede medarbejdere – IDA guider dig her.

»Når man bliver inddraget, vil man i højere grad føle et ejerskab til beslutningerne, også selv om man som medarbejder måske ikke er enig i alt. Men det har en tillidsvækkende karakter, og dét i sig selv er motiverende til at gå ind i processen med en positiv indstilling til, at det er i alles fælles interesse, at resultatet bliver så godt om muligt. Samtidig har det en afledt positiv effekt, for på arbejdspladser, hvor medarbejderne inddrages i forandringsprocesser, er det generelle psykiske arbejdsmiljø markant bedre. Derfor er det så afgørende at prioritere medarbejdertrivsel som en parameter på samme linje som produktion, lønbudget etc. Fokus på trivsel i en forandringsproces forbedrer det psykiske arbejdsmiljø generelt i virksomheden. Det kan vi også se i undersøgelsen fra AC«. Teamlederen skal kende teamets kultur for at skabe forandring, da teams kommunikationsmønstre er den afgørende faktor for teamets effektivitet og succes. Når en forandringsproces, hvad enten det er en omstrukturering, en større nedskæring eller eventuelt en udflytning, ikke lykkes, så forhøjer det stressniveauet i såvel organisationen som sådan og hos mange medarbejdere, påpeger Lars Andresen.

COWIs ledere har formået at skabe rum for kaos – læs her hvordan.

Derudover mangler ledelsen i mange organisationer desværre et løbende beredskab til at registrere både den daglige stress og den øgede stressrisiko i forbindelse med spidsbelastninger som større forandringer.

”Der er ikke tale om mangel på vilje til at sætte ind, men snarere en mangel på erkendelse af problemets alvor og omfang, og derfor vier man det ikke tilstrækkelig opmærksomhed. Det kunne man afhjælpe ved at have løbende og indarbejdede rutiner i at måle stress og usikkerhed ved hjælp af trivselsundersøgelser og de løbende samtaler. Det handler jo om, at stress alt for ofte opdages for sent, fordi det kan være svært at se.”

Rettidig kommunikation er imidlertid ikke den eneste hurdle, når alle skal indstille sig på større forandringer. Det ses hyppigt, at der ikke følger yderligere ressourcer med til de nye opgaver, der melder sig i kølvandet på forandringen. Og det lægger et yderligere pres på medarbejderne. Tværtimod indregnes effektivitetsgevinster fra første dag, selvom forandringsprocessen ikke er fuldt implementeret endnu.

»De daglige driftsopgaver skal stadig løses som hidtil, men man forsømmer at tilføre de påkrævede ekstra ressourcer i forandringsprocessen. Det betyder, at medarbejderne har sværere ved at opleve omstillingen som en positiv forandring«.

Artiklen er oprindelig publiceret på idauniverse.dk