Hun er Mærsk nye ledertype

Hun hylder diversitet og åben kommunikation. Hun er uformel og ligetil. Hun styrer sin 1600 mand store forretning med fire præcise slagord. På under et år har hun gjort A.P. Møller - Mærsks containerforretning i Middelhavet til top-performer. Og så har hun hovedet fuld af krøller og kalder kærligt sit mandlige ledelsesteam ”drengene”. Mød Hanne Sørensen, 42 år og eneste kvinde blandt rederiets 50 højest placerede med­arbejdere, og få et usædvanligt indblik i hverdagen i Danmarks største virksomhed.

Man er knap trådt ind i receptionen hos A.P. Møller - Mærsk i Christopher Columbus’ fødeby og Italiens shipping-hovedstad Genova, før hun er der. I et brus af rødbrune, dansende krøller, der omkranser et par enorme lyseblå smilende øjne tager hun imod:

”Hej, velkommen. Du kan lige nå at være med til vores fredags-morgenmøde. Tag en kop kaffe, så kan du bare stille dig et sted. Vi går i gang nu,” siger hun på hyggeligt midtjysk.

Hanne Sørensen - den højest placerede kvinde i A.P. Møller-Mærsk hierarkiet. 42 år, skrap finanskvinde, tidligere CFO i Indien, siden forfremmet til CFO for rederiets asiatiske regionskontor i Singapore, så projektdirektør i København for det finansielle it-system for den vigtige containerforretning.

For et lille års tid siden blev hun så udnævnt til chief executive for EME, Eastern Mediterranean Area, hvilket vil sige A.P. Møller - Mærsks sjettestørste containerforretning. Dermed trådte hun ind i den eksklusive kreds af de 50 øverst placerede ledere i rederiet og har ansvaret for at bugsere 1,3 millioner containere ud og ind af i alt 43 havne i 24 lande hvert år. ”Vi går i gang nu,” siger hun hastigt og finder sig en plads.

En ung kvinde med lys hestehale gennemfører professionelt en power point præsentation om regionens salgsindsats på engelsk med svag svensk accent. Rundt om i det store lyse kontorlandskab står eller sidder på skrivebordskanter en skønsom blanding af A.P. Møller-ansatte af forskelligt køn, nationalitet og alder og lytter, mens de gumler på fredagsmorgenmaden - minipizzaer - og nipper til kaffen. Anna Wahlstrom er fra marketing, hun er en smule nervøs, rømmer sig indimellem, men kommer fint igennem. Det handler om at take back the streets og at sælge with confidence. Hun afløses af en mandlig kollega, en italiener med lang hestehale, Alberto Pera… Undskyld, er det ikke A.P. Møller det her? Deres udsendte reporter er stum. Glemmer blok og pen. Det føles nærmest voyeur-agtigt. Her står man bare sådan uden videre og deltager i morgenmøde i en af Danmarks mest myteomspundne og traditionelt mest lukkede virksomheder.

Ingen tager notits. Alle har opmærksomheden på power point-skærmen. Mændene i hvide skjorteærmer og slips, kvinderne i sommertøj og bare ben, der passer til det lune italienske septembervejr. Uden for vinduerne hvælver den enorme kuppel på Santa Zita-kirken sig. I horisonten glimter Middelhavet. Så er det en nyansats tur, en ung shippingelev, Paul Abou Jaoude fra Libanon, får et minuts fame og lejlighed til at præsentere sig.

Nu indtager Hanne Sørensen selv scenen. Med smittende energi og et stort smil siger hun på engelsk:

”Jeg har to meget glædelige meddelelser. Den ene er, at Sarah Ravazza er blevet udnævnt til finanschef på vores kontor i Grækenland.” Kunstpause og begyndende klapsalver.

”Den anden er, at vi har vundet den månedlige performance måling! Yes!” råber hun og kaster armene i vejret. ”Yes, det er rigtig godt klaret af jer alle sammen.”

Hujen og klappen og 50-60 par arme i vejret, brede grin - ikke mindst på chefens eget strålende ansigt.

Vigtigheden af slagord:
Inde på chefkontoret forklarer Hanne Sørensen nærmere om performance målingen. Og hun vil også rigtig gerne tale om vigtigheden af klar kommunikation og diversitet.

De 14 regioner, som Mærsks containerforretning er opdelt i, måles hver måned på 14 key performing indicator, KPI’er. De handler om salg, HR, bundlinje og kvalitet, indikatorer, som alle rapporteres til den øverste ansvarlige for containerforretningen, Eivind Kolding hjemme i København. Augusts måneds score er tegnet ind på et kulørt hjul med en samlet karakter på 106,3 i næstbedste kategori kaldet good performance - godt på vej til excellent performance, hvor kravet er en score på over 110.

”I august var vi altså bedst,” fortæller Hanne Sørensen og lægger en tabel på bordet, hvor man kan se, at der er trykt en kongekrone ud for EME. I foråret fik EME også tre kongekroner i rap:

”Da vi startede vores scorecard, da jeg kom for knap et år siden, havde vi en fin opgangsperiode. I marts, april og maj kom vi så ud med den bedste score. I juni og juli blev vi overhalet af vores kolleger i Japan og Korea, men nu er vi altså tilbage på toppen,” forklarer hun.

”Jeg gør meget ud af at fortælle folkene, at vi er sammen om det her. Du kunne jo høre, at de blev begejstrede og klappede. De er stolte af at være med. Og det er jeg også selv - er du tosset!”

”I EME har vi valgt at sammenfatte de 14 KPI’er i fire slogans, så folk har noget konkret at forholde sig til. Vi er blevet så store nu med 1600 medarbejdere, så hvis man vil have en chance for at nå ud med tingene, så er det vigtigt, at kommunikationen er simpel.”

“Hver fredag kl. 9 fortæller en eller flere medarbejdere noget aktuelt, som altid skal hænge sammen med et af de temaer her. Ofte er det menige medarbejdere. Men næste gang er det vores HR-chef, Orazio Stella, der skal fortælle om employee engagement surveys,” fortæller Hanne Sørensen.

”En gang om måneden tager jeg og mit ledelsesteam os alle igennem scorecardet og fortæller om, hvor vi kan forbedre os, hvad vi gør, og hvad vi beder vores medarbejdere om at gøre. Alt bliver videooptaget og lagt på nettet, så afdelingerne ude omkring kan se det og bruge det”.

”Det drejer sig alt sammen om, hvordan vi kan levere værdi til forretningen. Det er et sundt kompetitivt indslag, at vi kan stå og fortælle folk om, hvordan de performer. Det er noget af det vigtigste for mig - at folk ved, hvad vi gør - og hvordan de performer.”

”Vi har måske tidligere været forholdsvis nærige med information både internt og eksternt. Men du kan ikke forlange, at folk gør et godt stykke arbejde, hvis ikke de ved, hvad der kræves af dem,” fastslår hun.

Styrken i diversitet:
Hanne Sørensen har ansvaret for 24 meget forskellige lande lige fra Italien over Egypten over Georgien og til eksotiske Azerbaijan. På kontoret i Genova alene er der 22 forskellige nationaliteter.

”For mig er multikulturel ledelse det normale. Det er ikke noget, vi tænker så meget over. Vi har jo været internationale i mange år, og mange af vores medarbejdere er vant til et internationalt miljø.”

”Hvis man som starting point respekterer personen overfor og føler lidt efter folks grænser, så går det fint. Det er klart, at man ikke skal komme ud med dansk ironi alt for ofte. Det kan fornærme folk, så de bliver kede af det,” lyder Hanne Sørensens råd.

Hun går bevidst efter stor diversivitet. Mange forskellige nationaliteter, mænd og kvinder. For at tiltrække så bred en talentmasse som muligt, for at skabe rollemodeller blandt kvinder og ikke-danskere og for at opnå frugtbar forskellighed: ”Vi ville være fuldstændigt tåbelige, hvis vi troede, at vi kan lede vores firma baseret på en talentmasse udelukkende fra Danmark. Vi er fem mio. mennesker - hvorfor skulle vi udelukke os fra talentmassen i mange langt større lande?” Hanne Sørensen er overbevist om, at det fremmer resultaterne at sætte forskellige tankesæt sammen:

”Hvis du sætter ti økonomer fra Århus Universitet eller ti MISE-trainees fra København (A.P. Møllers interne elevuddannelse, red.) i et rum, så er der stor chance for, at de følger de samme teoretiske tankegange,” forklarer hun. ”Jo flere mennesker med forskelligt tankesæt, man sætter sammen, jo større er chancen for, at man kan frembringe noget specielt, der kan give værdi til vores forretning.”

”Unge mennesker fra lande som Kroatien og Tyrkiet er virkelig sultne efter at lave noget for sig selv. Vi har mange elever derfra, som er meget dygtige og ambitiøse. Min personlige assistent, Dean Rodin, er eksempelvis kroat.”

Trial and error:
Hanne Sørensen betegner sig selv som en minoritet i A.P. Møller - Mærsk. Hun er ikke opvokset i virksomheden, hun er universitetsuddannet, hun har finansbaggrund, er ikke shippinguddannet, og hun er kvinde. Hvordan er hun nået så langt i organisationen?

”Jeg har været på en af virksomhedens lederuddannelser og på IMD på et tidspunkt. Men jeg kan bedst lide at lære af at arbejde. Det er et spørgsmål om at prøve sig frem, lære by trial and error,” siger hun.

”Jeg har arbejdet hårdt, og jeg har taget de udfordringer, der kom, og sørget for at gøre mest muligt ud af dem - og tilranet mig ekstra opgaver, hvis der lå noget spændende om hjørnet,” lyder hendes tilsyneladende simple forklaring på den hidtidige succes.

”Som for eksempel da Eivind Kolding ringede til Singapore, hvor jeg var finansdirektør for den asiatiske region og var rigtig glad for det, og bad mig tiltræde som projektdirektør på et nyt IS-system til at styre alt finansrelateret i container-forretningen.”

”Det havde jeg absolut ikke lyst til. Det lød kedeligt og støvet. Men så gjorde jeg det alligevel, og det viste sig, at det er et af de bedste skridt, jeg har taget. Jeg har aldrig lært så meget som i den stilling.”

”Jeg fik lov til at bygge det hele op fra bunden. Jeg kom hjem 16. december til dårligt vejr i Danmark og med en kæmpeforkølelse og gik op til Eivind og spurgte, hvor jeg skulle sidde. Så sad han bare og kiggede lidt ud af vinduet. ’Kan du ikke selv finde ud af det,’ sagde han så. Og sådan gik hele projektet. Jeg fandt selv de mennesker, der havde forstand på it, fandt kontorer, fik valgt software og konsulenthuse - og det hele udviklede sig til et rigtig godt og sustainable system.”

Sørensens drenge:
Så er det tid til fotografering. Hanne Sørensen lægger vægt på, at hendes ledelsesteam, som hun kærligt kalder drengene, skal med på billederne. ”Vi har skabt vores fine resultater sammen,” fastslår hun. Vor italienske fotograf tager sit job uhyre alvorligt og fotograferer først ind i mødeværelset hos det nyeste medlem af teamet, italieneren Roberto Giovanneti, process excellence manager, som udfylder en nyoprettet funktion, der konstant skal forbedre og forsimple alle processer. Så det er ned på gaden, hvor EME’s management stiller op til foto på via Cadorna neden for A.P. Møller - Mærsks kontorer og bagefter foran Piazza della Vittoria med Genovas monument over faldne i 1. Verdenskrig. Så er det op på taget af Torre B, højhuset, hvor A.P. Møller - Mærsk har domicil, hvor viceværten skubber tunge paneler væk, så Genovas skyline kan tage sig ud. Stemningen er munter, grænsende til løssluppen. Hanne Sørensen sludrer med fotografen på overbevisende italiensk. Sales manager Eric Williams betroes chefens lipgloss, mens der fotograferes, og drengene river vittigheder af på engelsk med forskellige accenter - især går det ud over customer service manager’en, danskeren Johnny Schmidt, som for sjov mindes om, at han skal huske at hente chefens vasketøj… ”For nogle år siden hold jeg et indlæg for nogle handelshøjskolestuderende i København. Der var en pige, der spurgte mig, om det ikke var forfærdeligt at være kvinde i sådan en mandfolke-verden.’Nej,’ sagde jeg, ’det er sjovt.’ Og når vi har det sjovt og kan agere uformelt, så fremmer det samarbejdet. Man skal bare kende grænsen. Der er visse ting, de bare ikke skal sige til mig…”