Hey leder, noget feedback!

Unge fra den digitale generation er vokset op med hurtige tilbagemeldinger på alt, hvad de foretager sig. Det forventer de også i deres arbejdsliv frem for nogle få, velovervejede samtaler med chefen, viser en ny undersøgelse.

Ekstern lektor og forsker Søren Schultz Hansen. Fold sammen
Læs mere

Pling. En ny SMS gør opmærksom på sig selv på mellemlederens smartphone. På trods af at klokken er 21, behøver den hverken være fra chefen eller af privat karakter. Specielt den nye generation på arbejdsmarkedet, som er vokset op i en digital virkelighed, har en mere flydende opfattelse af, hvornår man kan forvente at få feedback fra sin leder – nemlig stort set altid.

»Nogle af de unge, nyuddannede medarbejdere, jeg har haft, tænker ikke over, om de sender en SMS kl. syv om morgenen eller kl. 21 om aftenen. Det kan f.eks. være med en melding om, at nu er de færdige med en præsentation eller en anden opgave,« fortæller underdirektør Pia Irene Andreasen fra Danske Banks HR-afdeling.

Hun har et afslappet forhold til at få arbejdsrelaterede SMSer på alle tider af døgnet, sætter telefonen på lydløs og svarer eller udsætter at svare, til hun møder på arbejde – alt efter situationen. Men hun er ikke i tvivl om, at de nyuddannede generelt har et klart større behov for feedback og er mere opsøgende for at få den, end hendes egen generation var.

Det er helt i overensstemmelse med den undersøgelse, som ekstern lektor ved CBS Søren Schultz Hansen har gennemført af forholdet mellem unge såkaldte digitalt indfødte (18-28 år) og deres ledere på flere store, danske arbejdspladser, heriblandt Danske Bank.

»De unge er vokset op med, at de lægger noget på de sociale medier, f.eks. Facebook, og får tilbagemeldinger med det samme. Det har vænnet dem til en løbende feedback, og den efterspørger de også, når de debuterer på arbejdsmarkedet,« konstaterer han.

Det gælder også 27-årige Morten Møller Thomsen, der er civilingeniør i virksomhedssystemer fra Aalborg Universitet og i september sammen med 150 andre unge begyndte i Danske Bank på graduate-programmet for nyuddannede.

»Hvis jeg ikke får feedback og synes, at jeg mangler den, opsøger jeg den selv. Det har jeg f.eks. gjort i forbindelse med, at jeg havde stået for materialet til et møde, hvor det skulle danne grundlag for en beslutning – jeg bad om at få vurderet det af min leder inden mødet. I andre situationer har jeg bedt en kollega om at vurdere, hvordan min præstation har været.«

De mellemledere og unge ansatte, som Søren Schultz Hansen har talt med i sin undersøgelse, er enige om, at det er vigtigt, at ledelsen er nærværende og tilstedeværende. De er bare ikke enige om, hvad det indebærer.

»Noget af det, der er rigtigt interessant, er deres forskellige oplevelse af nærvær og tilstedeværelse. En af de ledere, jeg talte med, en engageret og kompetent kvinde, lagde vægt på at tale alene med sine medarbejdere hver 14. dag ved såkaldte en-til-en samtaler. De unge medarbejdere nævnte også samtalerne, men for dem var de tværtimod et eksempel på mangel på tilstedeværelse, for de syntes, at det var for sjældent at få feedback. Lederen troede altså, at hun dyrkede tilstedeværende ledelse, men det mente de unge bestemt ikke. Det er ikke den form for empati, de efterlyser,« siger forskeren.

Han lancerer begrebet »tiltideværende ledelse« som det, den digitale generation efterspørger.

»Den velforberedte og velplanlagte samtale er ikke det, de unge vil have. Man skal som leder være til tide i stedet for til stede, de unge vil have kvantitativ ledelse i stedet for kvalitativ. Og hvis feedback gives ved en årlig MUS-samtale, opfattes den som decideret meningsløs for de digitalt indfødte. De vil have tiltideværende ledelse og hastighed i feedbacken.«

Danske Banks Pia Irene Andreasen oplever også, at de unge ønsker hurtig respons på deres indsats:

»De afleverer ikke noget og venter en uge på en tilbagemelding. Deres tålmodighed er ikke lang, og de glæder sig til feedback. Min oplevelse er, at de er meget ivrige efter at få at vide, om de gør det godt nok, og hvad de kan gøre bedre. Det kan give et indtryk af, at de er meget robuste, at de er så opsøgende efter kritik. Men jeg tror, der også ligger en sårbarhed under det, som man skal være opmærksom på. De skal finde deres plads blandt kolleger med lang erfaring i en stor organisation. Samtidig skal man som leder være leder for et helt team og passe på, at det ikke bliver skævt ved at fokusere for voldsomt på de unge.«

Under arbejdet med undersøgelsen har nogle ledere givet udtryk for, at de skal rose og anerkende de unge langt mere, end de finder naturligt, for tæller Søren Schultz Hansen.

»Lederne synes, at de næsten til kvalmegrænsen skal rose de unge hele tiden. De kan se, at det virker at give anerkendelse, men synes, det skal foregå i et for voldsomt omfang.«

For Danske Banks 27-årige Morten Møller Thomsen er der dog en øvre grænse for, hvor meget positiv feedback han kan rumme.

»Jeg synes, de rammer en fin balance i banken, hvor jeg får løbende feedback af både min teamleder og projektleder. Mangel på feedback kan være demotiverende, men jeg har også tidligere i et fritidsjob oplevet, at det kan få mig til at slappe for meget af, hvis jeg udelukkende får en masse positiv feedback – jeg vil gerne have noget konstruktiv kritik, jeg kan arbejde videre med.«

Mange i den digitale generation oplever, at de er teoretisk bedre rustet end deres ældre kolleger. Pia Irene Andreasen ser de forskellige kompetencer som en styrke, men det kan også være en udfordring:»Medarbejdere med 20 års erfaring kan måske godt være udfordret af, at de unge mangler den praktiske erfaring, men kommer med et teoriapparat, de ikke selv kan matche. Samtidig har de unge mindre respekt for hierarki.«Ifølge Søren Schultz Hansen giver den manglende respekt for det naturlige hierarki på arbejdspladsen sig blandt andet udtryk i en mangel på situationsfornemmelse.

»Det kan være positivt, at de unge ikke ligger under for respekt. Men det viser sig også ved noget, der kan ligne mangel på naturlig situationsfornemmelse. De kan finde på at stille alle mulige spørgsmål til ældre kolleger. Hvis de er utilfredse med noget og ikke får respons på deres kritik, går de f.eks. bare videre op i systemet til nogle med mere at skulle have sagt. Det kan betyde, at de unødigt forstyrrer mennesker, der har et andet ansvarsområde, fordi de forventer tilgængelighed hele vejen til toppen.«

Søren Schultz Hansens vurdering er, at de unges mindre respektfulde attitude kan hænge sammen med, at de er vant til at bruge det globale netværk.

»De ældre kolleger har opbygget erfaring med den bedste strategi, mens den digitale generation er vant til at prøve sig frem. Hvis det ikke virker på den ene måde, prøver man noget andet. Det kender de fra deres digitale gadgets. De kaster sig bare ud i det og prøver. Det gælder også i relation til ældre kolleger og ledere. Ældre er mere velovervejede og forsigtige, og de unges fremgangsmåde kan blive opfattet som mangel på respekt for erfaring, mens de unge opfatter det som mangel på respekt den anden vej og en bremseklods, at ting ikke kan lade sig gøre,« siger han.

De forskellige udgangspunkter generationerne imellem betyder også, at man ikke kan gå ud fra, at der er enighed om, hvad almindelig sund fornuft dikterer, påpeger Søren Schultz Hansen.

»Her skal man være lidt på vagt, for sund fornuft er ikke en fælles bekendt. F.eks. havde en leder sat en ung medarbejder til at finde en fejl i et internt system. Han delte som den naturligste ting i verden en del af kildekoden i et netforum med de fremmeste eksperter på det felt. Det betød, at han kunne løse opgaven lynhurtigt med deres hjælp. Selv om det var det mest effektive, var det forbudt ifølge kontrakten at dele noget internt på den måde. For lederen var det indlysende. Selvfølgelig deler man ikke en kildekode med andre. Det er jo oplagt! Men ikke for den unge, som opfattede det som den bedste og hurtigste måde at løse problemet. Han måtte fyres, og han var dygtig, så det var lederen ked af. Derfor skal den slags ikke bare stå i kontrakten. Det skal gøres mere tydeligt for de unge.«

Hvad almindelig høflighed dikterer, er der også divergens om. Som eksempelvis, hvornår det er uhøfligt at svare på en SMS.

»En ældre medarbejder vil opfatte det som uhøfligt, hvis den unge medarbejder svarer på en SMS midt i en samtale, mens den unge opfatter det som uhøfligt ikke at svare på beskeden med det samme. Det er to generationer, der ud fra hver deres erfaringer og tolkning af sund fornuft når frem til det stik modsatte. Derfor kan man ikke som overordnet gå ud fra, at sund fornuft er tilstrækkeligt. Man skal være mere eksplicit i hvert fald i en overgangsperiode.«

Selv om der overalt er fokus på det digitale, synes Søren Schultz Hansen ikke, at man skal indrette sig ukritisk efter de unges ønsker.

»Man er nødt til at tænke deres nye tilgang til arbejdslivet ind og lytte til dem. Det er en opgave, især mellemledere må tage på sig i de kommende år. Men kun 10-15 procent af medarbejderne er indtil videre digitalt indfødte. De er stadig et mindretal. Så alene af den grund skal man ikke lade dem diktere, hvordan tingene skal gøres på arbejdspladsen.«