Her er de tre største faldgruber ved effektiviseringer

Fejlslagne forandringer kan lægge organisationen ned med tidsspilde, kaos og forringelser. Hvorfor er det så svært? Og hvad skal vi være opmærksomme på for at undgå de faldgruber, mange falder i?

Foto: Iris

Ofte forsøger vi at løse problemer med forandringer. Forandring begynder med fokus på et enkelt spørgsmål: »Hvad vil vi opnå?« og slutter med et tjek: »Er forandringen en forbedring?«. Forandring kan være løsningen, men det kan også være problemet, hvis vi glemmer, hvor vi kommer fra og ikke forholder os kritisk til, hvordan vi kommer derhen.

Tre af de faldgruber, vi falder i, er, at vi glemmer:

1) For at kigge frem må vi først se tilbage

Forbedringer kommer ikke af at spørge, hvad folk har af ideer. Hvis vi vidste, hvad vi skulle ændre, og hvordan vi gjorde det, så gjorde vi det jo allerede. Når vi begynder med en brainstorm af ideer og forslag, overser vi, at nye ideer kræver nye perspektiver.

Når vi springer direkte til hypotetiske, fremtidsrettede spørgsmål, kommer det, vi ved i forvejen, frem. Når du spørger mig »hvad kan vi gøre bedre?« eller »hvad skal der til for, at vi får succes?« får jeg lyst til at svare, at hvis jeg vidste det, så var jeg i gang med det i stedet for at tale med dig. Effektive forandringer begynder med at få nye perspektiver på den eksisterende situation. Med status på hvad der fungerer, på problemer og forståelse af de vigtigste interessenter, kunder, medarbejdere og den øvrige organisation. Med at se på situationen både indefra med »hvad kan vi være stolte af?« og udefra med »hvad ville vi selv sige om vores ydelser, hvis vi var kunder?«

2) Milkshake-spørgsmålet: Vi kan ikke spørge kunden, hvad de vil have

Vi kan ikke spørge kunderne, hvad de vil have og forvente innovation, udvikling og kvalitetsløft. Kunder vil som regel efterspørge, at vores ydelser er billigere, hurtigere og bedre, men spørgsmålet er hvordan.

Professor Clayton Christensen fra Harvard Business School noterer, at 95 pct. af alle produktlanceringer fejler på grund af det manglende »hvordan« og foreslår, at vi finder frem til det ved at undersøge, hvilken opgave vores ydelse løser for vores målgruppe. Det afslører, hvad vi reelt konkurrerer mod, og gør det muligt for os at finde bedre veje til at levere en større værdi.

»Hvis vi vidste, hvad vi skulle ændre, og hvordan vi gjorde det, så gjorde vi det jo allerede.«


Christensens indsigt kom med arbejdet med salget af milkshakes. Uanset hvad man spurgte kunderne om smag, konsistens og udseende og ændrede det, stod salget stille. I stedet spurgte Christensen om, hvilken opgave man »ansætter« en milkshake til at løse? En stor gruppe »ansatte« den som adspredelse på en lang køretur. De var kun lidt sultne og kunne godt bruge noget lækkert.

Milkshakens konkurrenter viste sig at være sværere at håndtere og vare kortere tid. Det er ikke let at køre og spise banan eller sandwich, og fornøjelsen er kortere. Ved at forstå hvilken opgave den skulle løse, kunne man forbedre produktet, så det blev mere interessant (f.eks. med flødeskum og frugtstykker) og varede længere (ved at gøre den tykkere).

Metoden giver plads til ny kreativitet – og fokus på værdi. Hvilken opgave løser en regnskabsafdeling for ledelsen? Er det flere tal, der skal leveres? Eller overblik og tryghed ved at man opdager problemer tidligt?

3) Vi behandler symptomet på problemet i stedet for årsagen

Indberettede fejl. Modtagne kundeklager. Svigtende salg. Stress og sygefravær. De bliver betragtet som problemer, men det er de ikke. Det er symptomer på, at der er noget andet galt og en mulighed for at gøre det bedre. Vi kan sagtens få indberettet færre fejl ved at give folk en påtale for at lave fejl. Få færre kundeklager ved at have et særligt nummer med lang ventetid, man kan ringe til. Øge salget ved at få nye kunder ind i stedet for at se på, hvorfor de gamle forlader os. Eller sænke stress og sygefravær ved at opsige dem, der får det.

KPIer forveksles med performance og ofte suboptimeres, så de ser pæne ud i stedet for at forstå deres formål: At få identificeret de bagvedliggende årsager og gøre noget ved dem.

Vi skal blive bedre til at spotte faldgruberne i tide, hvis vi skal sikre, at forandringerne bliver en forbedring og ikke en forværring.

Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder

www.christianorsted.dk