Han skal føre SimCorp over dammen

Det succesfulde danske softwarehus Simcorp har først vundet verden, når det har vundet Amerika. Den nye topchef, tidligere Microsoft-direktør Klaus Holse, har forudsætningerne og troen på at kunne trænge igennem hos de amerikanske kunder i bank- og finanssektoren.

Klaus Holse er blot tredje topchef i SimCorps 42-årige historie. Foto: Jeppe Bjørn Vejlø Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Når Klaus Holse ser ud ad vinduet fra sit kontor på 5. sal i SimCorps nye domicil på Islands Brygge, skuer hans øje den gravede dam og Christianshavns Vold, som svenskerne forgæves bestormede, da de ville indtage i København i 1659.

Udsigten minder ham om den opgave, han som ny topchef er sat til at løse for det danske softwarehus, der har specialiseret sig i IT-systemer til banker og investeringsfonde. Holse skal sørge for, at det spring over dammen til USA, som hans forgænger tog afsæt til, ikke ender i en opslidende belejring, men bliver en erobring af nyt land.

På reolen bag hans skrivebord står en planche med en liste over de 200 største finanshuse i verden, hvoraf hovedparten ligger i USA. I 2012 havde SimCorp 20 procent af dem som kunder. På listen er deres navne markeret med en lyseblå farve. Yderligere to er tegnet op – af Holse selv med en lysegrøn tuschpen. Det er kontrakter vundet i år.

Inden 2013 er omme, skulle Holse gerne have anledning til at finde den lysegrønne tusch frem endnu nogle gange. Det tror han også på, for det går fremad for SimCorp i USA.

Om ikke – for nu at blive i belejrings-terminologien – med stormskridt, så dog med lidt mere end små skridt på stedet.

SimCorp, som 52-årige Holse overtog ledelsen af 1. september i fjor, er i sig selv en bemærkelsesværdig historie. En virksomhed skabt over 40 år af kun to direktører, som har 180 af verdens mest betydningsfulde investment managers som kunder.

Det usædvanlige er faktisk, at den er dansk. Men det er måske til dels også forklaringen på, at virksomheden til dato har været en succes. At udvikle IT-systemer til den globale finansindustri kræver stor fleksibilitet. Den har man skullet udvise i Danmark: For et finanssystem i Nordeuropa kan selvsagt ikke nøjes med at håndtere en enkelt valuta og nogle få typer værdipapirer – den må have hele paletten med, og den er enorm, når vi taler finansindustri. Derfor har SimCorp også godt fat på det europæiske marked.

De amerikanske konkurrenter, som SimCorp kæmper mod i USA, har derimod i et vist omfang kunnet nøjes med at tage udgangspunkt i de behov, giganterne på Wall Street har.

Simpel og kompliceret på en gang

SimCorps forretning er på en gang simpel og kompliceret. Det danske selskab udvikler og sælger i alt 15 moduler til håndtering af finansielle transaktioner. Modulerne er opdelt tre grupper:

1. En frontend-gruppe, hvor finansfolkene handler værdipapirer og valuta.

2. Et middle-system, hvor handlerne gennemføres.

3. Et back-end-system, hvor bogføringen sker.

Tilsammen udgør de individuelle løsninger en fuld entrepriseløsning.

Det komplicerede består i, at finansielle produkter i dag findes i et utal af varianter og handles med et næsten uendeligt antal begrænsninger og rammer, som finanshusene selv sætter op.

Afviklingen af handlerne kræver en avanceret elektronisk betalings- og papirgang. Og bogføringen skal ske, så myndighederne til enhver tid kan få at vide, hvilken risiko banken er i. Et krav, der er skærpet voldsomt efter finanskrisen. Basel III, Solvency2, den amerikanske Dodd-Frank-lov og alle de andre nye regulativer, som politikerne har sendt i hovedet på den ustyrlige finanssektor, skaber nye systembehov.

SimCorps kunder i de store finanshuse slås med de nye regler – mange hader dem. Men for SimCorp er de et varsel om endnu mere forretning. De fleste af verdens finanshuse har selv bygget de IT-systemer, der administrer deres milliardomsætning. Men jo mere regulering, jo større bliver behovet for standardiserede løsninger, og dem er SimCorp leveringsdygtig i.

Vant til at sælge i USA

Når bestyrelsen i SimCorp sidste sommer valgte lige netop Klaus Holse til at afløse direktøren gennem de seneste 12 år, Peter Ravn, var det selvsagt ingen tilfældighed.

Klaus Holse har en baggrund som europæisk og global leder i Microsoft – dog med base i Danmark. Førhen var han 12 år i Oracle med bopæl i Redwood i Californien. Han er uddannet datalog, men især hans internationale erfaring med softwaresalg har nok gjort udslaget.

»I USA sælger man software på en lidt anden måde. CEOen kommer lidt hurtigere ind i billedet end i Skandinavien. Sådan foretrækker amerikanerne det, og jeg kender den salgsform gennem mange år.«

Men at opbygge en kundeportefølje i USA er alligevel et langt sejt træk.

»Når vi foreslår en stor amerikansk kunde at skrotte det IT-system, han har bygget op, spørger han først, hvilke kunder vi har. Vi nævner Danske Bank og Nordea. Javel, store banker i Norden, men han kender ikke meget til dem. Vi nævner så Deutsche Bank. Javel, siger han, men det er en europæisk bank. Det er de amerikanske referencer, han kræver.«

Alligevel kunne SimCorp sidste år sætte USAs fjerdestørste bank, Wells Fargo i San Francisco, på referencelisten. Historien om, hvordan det lykkedes, viser, at der også skal held til.

Wells Fargo havde købt en bank i North Carolina, Wachovia, der igen havde købt en mindre sydstatsbank, som havde stor del danske realkreditobligationer i porteføljen. For at forvalte dem måtte Wachovia have et nyt system, og det leverede SimCorp.

Wachovia var imidlertid ved at blive blæst omkuld af finanskrisen. Wells Fargo tog over. I begyndelsen interesserede Wells Fargo-folkene sig ikke for SimCorps system og danske realkreditobligationer.

»Men vore folk fik langsomt drejet interessen over mod vores løsning, og i dag er Wells Fargo storkunde hos os,« fortæller Klaus Holse.

Siden er endnu en vigtig kunde – Holse må ikke nævne navnet – kommet til. Men han fortæller, at det er en stor statslig amerikansk bank med en kæmpeobligationsbeholdning. Berlingske Business Magasin gætter på Fannie May eller Freddie Mac. Det gør de børsanalytikere, der følger SimCorp, også.

»Vi er altså ved at få fat derovre, men der er meget mere at gøre. Der er stadig 525 store finanshuse, som vi ikke har som kunder.«

Store udviklingsomkostninger

Da SimCorp i slutningen af februar aflagde årsregnskab for 2012, var de fleste analytikere positive. SimCorp leverede et EBIT på 22 procent af omsætningen. Hvor mange danske virksomheder kan prale af det!

Men de interesserede sig også for en gammel sandhed om at drive softwarevirksomhed, som må tilskrives Klaus Holses forgænger i stolen, Peter Ravn. Han har sagt, at du kun kan drive softwarevirksomhed med succes, hvis dine licensindtægter til stadighed overgår dine udgifter til forskning og udvikling.

Forsknings- og udviklingsomkostningerne udgør 22 procent af omsætningen på godt 1,5 mia. kr. i SimCorp, og licensindtægterne fra nysalg er kun på linje.

SimCorp vil gerne vokse hurtigere og har meldt ud. at man vil op på mindst ti procent om året i samlet vækst. Det har dog knebet de seneste år. Klaus Holse forklarer det med, at et stort nysalg svarende til en omsætningsvækst på 10 procent om året, først over tid materialiserer sig i en lige så stor samlet vækst.

Årsagen er, at 45 procent af Sim­Corps ­ omsæt­ning er systemvedlige­hol­delse og an- dre ydelser til faste kunder. Andre 30 pro­cent er indtægter fra kon­su­­­lent­­bi­stand, uddannelse og implementering af systemer.

De sidste godt 20 procent kommer fra nysalg – dels af systemer til eksisterende kunder, dels til nye kunder.

Først når nysalget til nye kunder har vokset sig stort, følger den øvrige forretning med. At få en ny kontrakt kan vare alt fra fem måneder til fem år. Beslutningsprocesserne er ikke til at overskue. Salgsforløbet går via omfattende kravs-specifikationer, som sendes i udbud, og til endelige kontrakter, som er meget detaljerede.

»Pludselig kan der komme to kontrakter i hus på en måned, og så går der otte måneder, hvor der ingenting sker. Sådan er det i vores branche, men jeg kan forsikre om, at vi har en god pipeline, selv om vi ikke kan sige så meget om den, som f.eks. en medicinalvirksomhed gør.«

Nyt fladt ledelseshierarki

For at geare SimCorp til ny vækst har Klaus Holse lavet en del om på sit ledelsesteam. Den tidligere driftsdirektør i mange år, Torben Munch, har forladt virksomheden til fordel for et nyt job.

Klaus Holse har valgt ikke at udnævne en efterfølger, men at gøre ledelseshierarkiet mere fladt. Den vigtige chef for SimCorps amerikanske afdeling, David Kubersky, er kommet med i koncernledelsen på linje med finansdirektøren, udviklingsdirektøren og Holse selv.

Det er hensigtsmæssigt, at den daglige leder på vort vigtigste marked refererer direkte til mig,« forklarer Holse.

Hans vigtigste strategiske valg har været at fokusere virksomheden yderligere om USA.

En række af SimcCorps konkurrenter har valgt en anden strategi. De spreder produktbasen ud som f. eks den største konkurrent, amerikanske Advent.

Eller de opkøber mindre IT-virksomheder inden for den finansielle branche, som de sætter på slankekur i den forvisning, at mange finansvirksomheder fastholder gamle systemer, fordi det er besværligt at skifte. På den måde tjenes gode penge. Det er f.eks. virksomheder som DST, Sungard og SS&C, der gennem årene har opkøbt en række produkter som eksempelvis Portia, der tidligere konkurrerede med SimCorps Dimension-produkt,

»Det er bare ikke så sjovt at være kunde i den slags virksomheder. Vi gør som Oracle SAP og Microsoft. Vi satser hele vores produktudvikling – det er 400 dataloger, ingeniører og matematikøkonomer – på at gøre et enkelt produkt interessant for kunden. Så kommer lønsomheden også på sigt.«

Rekruttering er et problem for Danmark

Det forhold, at SimCorp driver softwarevirksomhed ud fra Danmark, ændrer Holse ikke på, selv om målet er at erobre Amerika.

»Vi har fordele af at være her i form af solide medarbejdere, der har dybt kendskab til det felt, vi arbejder indenfor. Ligesom mange kunder er trygge ved at handle med et solidt funderet nordisk selskab. Men vi er som global virksomhed udfordret af rammebetingelserne. Der uddannes jo ikke ret mange højtuddannede IT-folk i Danmark.

Det bedste talent kan vi godt lokke til landet, hvis vi betaler 700.000 kr. om året, og de får en forskerskat på 26 procent. Men for dem, vi kun vil betale 400.000 kr. for, kniber det.

Det duer ikke for en kvindelig juniorudvikler fra Polen at virke i Danmark til den løn, hvis hendes mand, der er læge, ikke kan få lov at arbejde herhjemme.

Rekrutteringen er et problem for Danmark – ikke for Holse og SimCorp. For i det omfang rammebetingelserne er for dårlige i Danmark, udbygger SimCorp blot udviklingsafdelingen i Kiev i Ukraine, hvor en softwareingeniør koster en tredjedel af lønnen i Danmark.

Men er der ikke en tendens til lønkonvergens, der efterhånden udligner forskellen?

Jo, erkender, Holse.
»Der sker en udligning over tid, men næppe til dansk niveau – i hvert fald da ikke før jeg holder op. Og jeg har først tænkt mig at gå på pension, når jeg bliver 72.«

Om han til den tid stadig sidder i CEO-stolen hos SimCorp med udsigt over Christianshavns vold, er vel tvivlsomt. Men inden han viger sædet, skulle Amerika gerne være erobret.

»Så vil vi have bygget en stor danskejet global softwarevirksomhed op af kun tre chefer over 50 år. Det er da noget at være stolt af.«