Halvlegsledelse er fremtidens ledelse

I samarbejde med Center for Ledelse har Berlingske Business inviteret studerende til at skrive om ledelse i fremtiden. Førstepladsen går til stud. scient. pol. Ebbe Elhauge Kristensen, som bringer interessante nye vinkler på ledelse – før, under og efter selve problemløsningsprocessen.

Ebbe Elhauge Kristensen har vundet en essaykonkurrence om ledelse, som Berlingske Business og Center for Ledelse har udskrevet. Han skriver om halvlegsledelse, som relaterer sig til fodbold. Fold sammen
Læs mere
Foto: Jens Nørgaard Larsen

Ledelse er både en reaktiv og proaktiv proces. Lederen er nødt til at reagere på en medarbejders karakter, men har samtidig også mulighed for at modellere medarbejderen. Her stilles der skarpt på den reaktive del af ledelsesprocessen, og hvordan kravene til fremtidens ledere er afhængige af fremtidens medarbejdere; deres sympatier, antipatier og idiosynkrasier. Fremtidens medarbejdere vil – såvel som nutidens – være kraftigt påvirket af tidsånden, der er skabt af centrale begivenheder, teknologiske fremskridt og samfundsdiskurser.

For at komme kravene til fremtidens ledelse nærmere, må vi derfor kaste et blik på begyndende samfundstendenser, der kan blive dominerende i fremtiden og dermed få afgørende indflydelse på medarbejdernes forståelse af arbejdslivet. Dermed kan vi identificere en række udfordringer, som fremtidens ledelse må tage alvorligt.

Tesen er, at ledelse i fremtiden vil ske i et indsnævret ledelsesrum. Lederen vil i udpræget grad blive afsondret fra selve problemløsningsprocessen, og må lede i de naturlige »halvlege«, der opstår i problemløsningen. Det stiller en række krav til fremtidens ledere. Here is why and what …

Rekruttering som ledelse

En klar tendens i samtiden er karrierens rolle som selvrealiseringsprojekt. Det er for så vidt en ukontroversiel påstand, at det forholder sig sådan i Vesten. Påstanden knytter an til ideen om et senmoderne samfund, hvor livsverdener, der traditionelt har været adskilt, flyder sammen. Konsekvenserne af dette er, at medejerskab over arbejdsopgaver og deres tilrettelæggelse bliver helt centralt for medarbejderne. Lederen kan ikke give nøje instruktioner i, hvordan en opgave skal løses, idet det vil svække medarbejderens motivation. Alle former for detailledelse er dødsdømte.

På det danske arbejdsmarked opereres, der ved ansættelser i højere og højere grad med test af forskellig art – både personlighedstests og test af faglige kompetencer. Det hænger tæt sammen med ovenstående samfundsudvikling. Det har altid været en central ledelsesopgave at ansætte den rigtige medarbejder, men i takt med at medarbejderne i højere og højere grad kræver at løse deres arbejdsopgaver selvstændigt, bliver det endnu vigtigere at ansætte den rigtige medarbejder. Man kan – lidt firkantet – sige, at hvor det tidligere var centralt at ansætte en medarbejder med de rette kompetencer, bliver det i fremtiden også centralt at ansætte medarbejdere, der har samme forestillinger om, hvordan kompetencerne skal finde anvendelse som den enkelte virksomhed eller institution.

En stor del af ledelsesopgaven flyttes dermed fra post-ansættelse til pre-ansættelse. Rekrutteringen bliver helt central, idet medarbejderens selvrealiseringsønsker vil konflikte med detailledelse efter ansættelsen.

Ledelse uden striber på skuldrene

En anden central tendens er tværfaglighed og team-arbejde. I videnssamfundet skal der løses komplekse problemstillinger, der kræver en bred vifte af faglig ekspertise. Det betyder, at man i mange tilfælde vil have en gruppe af mennesker med forskellige fagområder til at løse opgaver. En række medlemmer af teamet kommer måske ikke en gang fra den pågældende organisation, men fra eksterne enheder – den hierarkiske struktur er bortgået og erstattet af netværk, siger man. Dermed bliver gruppedynamik et centralt problem, for i grupperne, der typisk ikke vil være hierarkisk organiseret, er det uklart hvem, der leder. Dermed vil en af gruppens »naturlige ledere« komme til at lede – der bliver altså ingen klar rollefordeling.

Det betyder, at det bliver svært for de ledere, der er står uden for gruppen, at dirigere processen. Der opstår en principal-agent-problematik, der bliver kompliceret af, at lederen ikke umiddelbart kan se, hvem der er agenten. Der bliver i gruppen tale om det, man i nogen sammenhænge har kaldt »ledelse uden striber på skuldrene«.

Det behøver ikke at betyde dårlige løsninger på problemstillingen, men det betyder, at lederen, der står uden for processen, får meget svært ved at dirigere arbejdet efter sine – og måske organisationens – principper og præferencer.

Halvlegsledelse bliver et grundvilkår

Ser man ledelse fra en reaktiv vinkel, er der altså store udfordringer i vente for fremtidens ledere. Selvrealiseringsønsket hos medarbejderne stiller store krav til lederens evne til at rekruttere de rette medarbejdere. Team-arbejde og tværfaglighed sætter lederen uden for problemløsningsprocessen, og det betyder, at en stor del af ledelsesopgaven vil tilfalde »naturlige ledere« uden striber på skuldrene. Fremtiden kræver derfor et holistisk blik på ledelse – ledelse kan ikke længere udøves i og under problemløsningsprocessen, men kun før, og det starter allerede før ansættelsen.

I fodboldens verden sætter træneren et hold og motiverer det, derpå spilles der en halvleg, inden trænerne igen får mulighed for at give spillerne instruktioner. På mange måder peger de samfundstendenser, der her er diskuteret, på at ledelse i fremtiden kommer til at foregå på samme vilkår som fodboldtrænerens. Selvrealiseringsønsket bevirker, at der ikke kan gribes ind i selve problemløsningsfasen – kun i en naturlig pause. Når først holdet er sat, må lederen se til og indimellem råbe opmuntringer fra sidelinjen og i enkelte tilfælde foretage en indskiftning, men han kan kun indirekte influere på spillet. I stedet bliver det op til de naturlige ledere på banen at dirigere problemløsningsfasen; ledelse uden striber på skuldrene.

Gennemgribende for denne prognosticering af fremtidens ledelse er tesen om, at lederens rum til at lede bliver indsnævret: ledelse kommer til at ske før og efter problemløsningsprocessen i stedet for under. Lederen er nødt til at slippe kontrollen med tilblivelsen af produktet. Lederne bliver på det nærmeste skrevet ud af selve arbejdsprocessen, og bliver tvunget til at stole på de spillere, de har valgt.

Det stiller en række særlige krav til fremtidens ledere:

Forudseenhed bliver centralt. Det bliver (endnu mere) afgørende at forudse potentielle problemer, så input til løsningen af disse kan gives længe før, problemerne manifesterer sig. Empati bliver afgørende, idet det bliver vigtigt for organisationen, at medarbejderne i fællesskab selv kan skabe udvikling i problemløsningsprocessen. Det kræver en leder, der forstår sine medarbejdere i dybden og evner at sammensætte det rigtige hold til de rigtige kampe. Selv i de tilfælde, hvor holdet også indeholder ukendte spillere fra eksterne enheder.Modet til at give ansvar fra sig bliver en væsentligt egenskab. Detailledelse og deltagelse i arbejdsprocessen bliver en umulighed, og hvis lederen ikke kan acceptere det forhold og agere ud fra det som et grundvilkår, vil der opstå bl.a. motivationsproblemer hos medarbejderne.

Grundvilkåret for fremtidens ledere bliver afsondringen fra selve problemløsningsprocessen: I det øjeblik halvlegsfløjtet lyder, er der 15 minutter til at komme igennem med justeringer og sparring.

Derefter ruller bolden igen – med lederen på sidelinjen.