Erhvervsdanmark om 25 år

Læs, hvad to erhvervsfolk fra hver sin generation forudser for danske virksomheder i de næste 25 år.

Michael Fiorini og Humphrey Lau Fold sammen
Læs mere
Foto: Nikolai Linares
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Berlingske Nyhedsmagasin har i anledning af magasinets 25 års jubilæum sat Humphrey Lau og Michael Fiorini stævne for at tale om, hvad der vil ske i dansk erhvervsliv i det kommende kvarte århundrede med glimtvise tilbageblik på, hvad der er sket de seneste 25 år.

Det bliver en lang samtale om, hvordan danske virksomheder måske i fremtiden skal indstille sig på at blive underleverandører til kinesiske og indiske virksomheder, om dansk selvfedme, der blokerer for forandringer, og forargelse over, at vi i den grad bliver ledet af populisme og af politikere, der ved bedre, men ikke gør noget.

De kommer også med bud på, hvordan de mener, globalisering ændrer vores verden.

62-årige Michael Fiorini er den erfarne, som i de forgangne 25 år har bestridt topposter hos A.P. Møller – Mærsk og siden hos ØK som koncernchef, heraf de sidste år i Singapore. Som koncernchef for ØK fik han den svære opgave at rette op på økonomien i et kompagni, hvor pengene nærmest rendte ud af kassen. Det lykkedes for Fiorini at holde ØK kørende, men han slap ikke for at blive den tredje topchef i Kompagniet, der måtte gå samme vej som tidligere Mogens Pagh og Henning H. Sparsø. I dag har han helliget sig bestyrelsesvirket.

43-årige Humphrey Lau befinder sig midt i sit erhvervsvirke. Han bor i Shanghai, hvor han er sat i spidsen for at løfte Grundfos fra de nuværende 1.600 medarbejdere til 12.000 i 2019 – og gøre Grundfos til en ægte kinesisk virksomhed.

I sin bagage har han bl.a. erfaringer fra Novo Nordisk og siden Novozymes, hvor han har en betydelig del af æren for Novozymes' succes med bioethanol.

Hvad står tilbage, som virkelig påvirkede de forgangne 25 år, og som peger frem?

To forhold ifølge Michael Fiorini:

"Jeg tror, der er to faktorer som er markante, og som vi kun er midt i. Den ene er it-udviklingen, der har betydet, at alle mennesker arbejder på en anden måde, og at arbejdsfunktionerne har ændret sig dramatisk. Der er faldet en masse job væk. It muliggør også, at du kan arbejde individuelt uafhængigt af leverandører og serviceydelser, og at mange kan arbejde som sit eget firma. It er blevet en platform, hvor vi kommunikerer på tværs af landegrænser og bagatelliserer geografiske afstande."

"Den anden ting er globaliseringen, som for alvor tog fart i 1990’erne og som har gjort, at virksomheder kan se sig selv i et helt andet lys. Nu kan man skabe en meget stor virksomhed på en snæver forretningsidé, hvis den rulles tilstrækkeligt bredt og hurtigt ud. Også fordi en større del af verden er blevet markedsgjort. Kina er et fint eksempel, Indien og Rusland andre. Der er masser af mennesker, som endnu ikke er trådt ind i det, som vi vil kalde forbrugernes rækker."

Hvad har du arvet fra den tidligere generation? Hvad kan du bygge videre på?

Humphrey Lau læner sig frem og kigger på sine noter, ser tænksomt op og siger:

"Normalt ser jeg bort fra landegrænser, men jeg vil ikke lægge skjul på, at meget af det, jeg bygger på, er mange af de danske forretningssucceser og industrielle succeser, hvoraf mange er teknologisk drevet. Vi er et lille land, hvor hjemmemarkedet er lille og alt for lille til, at man overhovedet kan få volumen, så man har været nødt til at tvinge sig til at gøre sig gældende på fremmede markeder. Det tankesæt lukrerer og bygger jeg på i dag."

"Min arv er også den danske ledelseskultur. Den åbne stil, den meget uddelegerende og interagerende stil, den fladere organisation og de konsensusbaserede beslutningsprocesser. Når jeg benchmarker det op imod mange i øvrigt meget succesfulde virksomheder i USA og i Asien, så har vi nogle værdier, som vi skal være meget mere stolte af. Der er mange danskere der siger: ’Nu tager vi ud til et fremmed land, nu skal vi huske på at lytte.’ Jeg siger: ’Gu’ skal vi ej. Vi skal lytte, men vi skal også være tro mod den ledelseskultur, vi har. Når en kinesisk eller japansk medarbejder søger ind i vores virksomhed, så er det - ud over, at de får en pæn løn og en god karrieremulighed - en attraktion og en konkurrencefordel for os," siger Humphrey Lau.

"Der er noget sexappeal over det. I Kina differentierer vi os meget nemmere over for mere autokratiske ledelsesformer som japanske, kinesiske, ja selv den amerikanske. Det er vores styrke, og det er vejen frem, fordi det øger kreativiteten, og den er vigtig for at overleve og vokse globalt i fremtiden i en verden, der forandrer sig så hurtigt. Det er svært at nå op over en vis kritisk masse af medarbejdere, hvis du vil køre en forholdsvis autoritær ledelsesstil."

Michael Fiorini nikker: "Det er en fødselsgave, vi har i den danske virksomhedskultur, som er blevet moderne, og den er mere effektiv end mange af de andres."

Læs hele dobbeltinterviewet i Berlingske Nyhedsmagasin 3. september.