Enighed gør ikke stærk – lyt til hende, der ikke er enig med chefen

Er din ledelses beslutningskvalitet god nok? Har I en proces, der reproducerbart udvikler organisatorisk dømmekraft, løbende øger kvaliteten af fælles beslutninger og evnen til at føre dem succesfuldt ud i livet?

klumme
En leder skal ikke frygte uenige medarbejdere, for ønsket om enighed skaber det modsatte: illoyalitet i det stille og manglende brug af den viden, som sætter spørgsmålstegn ved beslutningen, inden den træffes, men som øger kvaliteten. Fold sammen
Læs mere
Foto: Zdenka Darula

Beslutningskvalitet er kernen i god ledelse. Men i mange organisationer er evnen til at træffe gode beslutninger svingende eller tilfældig. Det går for langsomt. Det kræver for mange ressourcer. Og de beslutninger, man kommer frem til, mangler opbakning – enten fordi de ikke er gode nok, eller fordi processen er fejlet med at involvere de rigtige personer.

Mange ledere tror, det handler om at skabe enighed. At enighed skaber ansvarlighed og sikrer kvalitet. Men ønsket om enighed skaber det modsatte: Illoyalitet i det stille og manglende brug af den viden, som sætter spørgsmålstegn ved beslutningen, inden den træffes, men som øger kvaliteten.

»Næste gang en siger til dig, du er virkelig dygtig, kan du overveje, om det ikke i virkeligheden bare betyder, at vedkommende er enig med dig i en sag.«


Ofte identificeres problemet som ledelsens manglende situationsforståelse eller indsigt i eksekvering. I blinde vinkler og forventninger – biases – som overoptimisme, kortsigtethed, risiko- og tabsaversion. De påvirker også vores evne til at vurdere sager og valgmuligheder, som f.eks. confirmation bias – tendensen til at tillægge informationer, der bekræfter vores synspunkter, større vægt end informationer, der modstrider dem. Næste gang en siger til dig, du er virkeligt dygtig, kan du overveje, om det ikke i virkeligheden bare betyder, at vedkommende er enig med dig i en sag.

Men problemet er større end blinde vinkler. Dem har vi alle. Problemet er den manglende udnyttelse af, at vi som organisation, som gruppe, som ledelsesteam ikke skaber perspektiv på vores beslutninger, som øger kvalitet og etablerer en kultur af ansvarlighed, som sikrer, at de gennemføres.

I mange organisationer får man ingen ros for at være i tvivl eller ytre den, og man overser, at tvivl er et tegn på dygtighed og forståelse for, at der er et gab imellem det, vi er gode til, og det, en situation kræver. Man er med andre ord klar over den kompleksitet, man agerer i, og nødt til at bruge samarbejdet på tværs til at løse problemerne. Folk, der er skråsikre, kan opnå meget taletid og indflydelse, men er de farligste i en beslutningsproces: Skråsikkerhed er et tegn på overvurdering af egne kvalifikationer – eller at man ganske enkelt mangler forståelse for væsentlige aspekter i situationen. Derfor bør vi som ledelse altid insistere på at høre og bruge den viden, der strider imod den vej, vi har tænkt os at gå. Dårlige ledere kan genkendes på deres mangel på tvivl og deres ofte offentlige ydmygelser af folk, der kalder på perspektiv for beslutningers konsekvenser eller mulighed for at lykkes med at implementere målsætninger.

Skal vi øge beslutningskvaliteten, må vi se på samspillet. Det kan både gå galt, når enkeltpersoner dominerer, men også, hvis for mange ejer beslutningen. Det skaber uklarhed, tvetydighed, og at man genbesøger beslutninger igen og igen. Vi skal ikke spilde folks tid ved at involvere alle i alting, men skelne og sikre kvaliteten ved at søge anbefalinger og input fra forskellige perspektiver. Når forståelsen af roller og proces er uklar, bliver det til uendelige møder, politiske kampe og en kraftanstrengelse, hver gang noget skal besluttes. Så ser vi, at beslutninger bliver meningsløse, fordi de alligevel genbesøges og omgøres i tide og i utide. Deadlines skrider. Gevinster udebliver, og det samme gør ansvaret. Med andre ord lærer vi ikke af vores dårlige beslutninger. Vi udvikler ikke organisatorisk dømmekraft, som stiller os bedre i fremtiden.

Har vi ikke en proces for det, står alle i kø for at tage æren for resultaterne, når det går godt, og når resultaterne udebliver, er der ikke ansvarlighed, læring og hastig korrigerende handling, men derimod kø ved håndvasken. Vi skal løbende udvikle den organisatoriske dømmekraft ved at blive bedre til at styre processen om at træffe gode beslutninger og evnen til føre dem ud i livet.

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter. Han holder foredrag og workshopper om ledelse, samarbejde og forandring og rådgiver ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Forfatter til ledelsesbøger, senest bestselleren »Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer, der styrer dit arbejdsliv«.

Følg Christian på Twitter @christianorsted, og se mere på www.christianorsted.dk.