Enhver ”Laura” kan ledes til forandringer

Mange medarbejdere vil i først omgang have en eller anden form for modstand i forbindelse med forandringer i virksomhederne. Men hvis man som leder viser retningen og skaber medbestemmelse og tryghed er der gode muligheder for at medarbejderne med på en ny kurs, lyder det i Ugens Dilemma.

Foto: Steen Jacobsen.  
Læs mere
Fold sammen

”Sådan noget moderne pjat”. I den seneste udgave af Ugens Dilemma lægger kokken Mathilde omgående armene over kors ved udsigten til at skulle tilberede en ny slags mad, end den hun er vant til. Dilemmaet foregår i et cateringfirma, og Mathilde har arbejdet trofast og loyalt i lige siden firmaet blev oprettet.

Blandt kollegaerne går Mathilde under kælenavnet ”Laura”, da hun på mange måder minder om familien Varnæs’ navnkundige kokkepige ”Laura” fra TV-serien Matador. Og ligesom i serien, hvor ”Laura” hylder det bestående og tager afstand fra al det med Mads Skjern og de nye, ændrede normer, er den 51-årige Mathilde ikke blot til sinds at skifte fra traditionel dansk mad til NOMA-agtige retter: ”Med tang, ramsløg og levende myrer… Vorherre bevares.”
Men det er netop de ting, som firmaets kunder nu efterspørger – så hvad kan lederen gøre?

”Dilemmaet om Mathilde eller ”Laura” handler om forandringsledelse på individniveau, som er en uundgåelig disciplin for ledere,” siger ledelsesrådgiver Heidi Linderod fra Lederne. Hun påpeger, at de fleste medarbejdere i første omgang vil have en eller anden form for modstand i forbindelse med forandringer. Det er helt naturligt at blive usikker, da ændringer jo – udover muligheder – ofte også indebærer risici.

”Derfor er det en stor ledelsesmæssig opgave at åbne medarbejdernes øjne for mulighederne ved nye opgaver, strukturer og processer,” forklarer Heidi Linderod og uddyber:
 ”Det handler om at bygge bro mellem selve forandringen og Mathildes tryghedsfølelse, og støtte hende i at blive mere fleksibel i forhold til at omstille sig.”

Selv om Mathilde indirekte truer med at sige op, mener Heidi Linderod ikke, at det – som foreslået i løsning 1 – er en god idé at give hende et ultimatum.

”Det, som medarbejderen har brug for at høre er, at lederen siger helt tydeligt: Vi skal et nyt sted hen, og jeg vil gerne have DIG med! Og ved at lade Mathilde selv komme med forslag til for eksempel efteruddannelse, praktik i en anden restaurant eller noget helt tredje, vil hun selv få indflydelse på situationen. Og dét skaber tryghed og engagement. Enhver, også en enhver ”Laura”, har potentiale til at lære nyt og at håndtere nye udfordringer, hvis man som leder viser retningen og skaber medbestemmelse og tryghed,” mener Heidi Linderod.

Hun anbefaler derfor løsning 5, som går ud på at få Mathilde til at komme med sit eget udspil til, hvordan hun kan lære at lave den nye form for mad og få sine egne ideer i forbindelse med overgangen til de nye arbejdsopgaver.

”Som leder må du indstille dig på at bruge tid og energi på at formidle forandringen, så den bliver håndgribelig for medarbejderen og løbende tilpasse de tiltag, der er med til at skabe forandringen,” siger Heidi Linderod.