Drømme og ambitioner skal gødes

Danske Commodities har hele fire talentprogrammer og bruger masser af kræfter og penge på at udvikle medarbejderskaren, som alene sidste år voksede med over 100 procent. »Man kan sagtens sige, at det er livsfarligt at få så mange unge mennesker ind så hurtigt, men langt de fleste kan langt mere, end de tror,« siger Dion Sørensen, der er ansvarlig for personaleudviklingen hos den unge energihandelsvirksomhed.

Fire deltagere på Danske Commodities' talentprogrammer. Fra venstre mod højre: Bo Palmgreen, personaledirektør Dion Sørensen, Akeel Elhakim, Birgitte Schiøler og Jacob Guldberg. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Blomster skal gødes. Det samme skal ungdom.

Hos Danske Commodities, der ligger et stenkast fra Aarhus Hovedbanegård, bruger man litervis af gødning på at få sine talenter til at gro og blomstre.

Det er en ung virksomhed stiftet af Henrik Lind for blot 10 år siden. Fundamentet har han støbt på det liberaliserede energimarked og omsat til handel med el, gas og klimacertifikater i 33 lande. Selskabets succes har gjort Henrik Lind til milliardær og sikret ham en plads som nr. 66 på listen over Danmarks rigeste. Det er bare gået fremad og fremad. I 2013 opnåede virksomheden sit hidtil bedste resultat – omsætningen steg med 54 procent fra 9,3 mia. kr. til 14,4 mia. kr. Væksten har betydet, at medarbejderskaren er vokset støt. I dag er der 460 ansatte. Og sidste år voksede medarbejdertallet med over 100 procent. Hele 31 nationaliteter er repræsenteret i virksomheden.

Danske Commodities’ resultater er da også blevet bemærket. Senest blev virksomheden hædret i innovationskategorien ved konkurrencen Entrepreneur Of The Year, hvor hædren blandt andet blev begrundet med virksomhedens massive investeringer i medarbejdere. Danske Commodities ændrer sig hele tiden for at tilpasse sig de nye markedsvilkår, som opstår, når man bevæger sig på et marked, der går fra monopol til fri konkurrence.

Konkurrenterne er DONG Energy, de multinationale benzinselskaber og Nordjysk Elhandel. De store supertankere kalder man dem i branchen. Selv betragter Danske Commodities sig som små kvikke speedbåde, der lynhurtigt kan bevæge sig i en anden retning, fordi deres beslutningsveje er korte og ekspeditte.

Når man er blevet placeret i Danske Commodities’ hvide lædersofa i receptionen og sidder og iagttager de mange medarbejdere, der kommer og går, og har kig til flere etager – i det store atrium – kan man ikke undgå at bemærke, at her er rigtigt mange unge medarbejdere. Alle afslappede, velklædte i business-påklædning. Stilfulde sko, mørke bukser og lyse skjorter. Ikke mange slips og skjorterne kun knappet til lige under halsen. Gennemsnitsalderen her er 32 år.

Erfaring er ikke et must for at blive ansat i Danske Commodities. Det er derimod drivkraften. Har man den, er virksomheden hverken bleg for at investere mange udviklingskroner eller bange for at tildele selv en helt ung medarbejder et stort ansvar. Ledelsen er nemlig overbevist om, at medarbejdere udvikler sig ved at få ansvar. Kulturen er gennemsyret af, at her er man konstant omstillingsparat og søger nye veje, der kan skabe mere værdi til virksomheden. Omvendt forpligter en ansættelse i Danske Commodities. Alle forventes at bidrage til fællesskabet

Medarbejderne er pavestolte af deres virksomhed. Det viser den seneste medarbejderundersøgelse, hvor arbejdspladsen på en 6-punktskala fik karakteren 5,5, når medarbejderne blev spurgt, hvor stolte de er af at arbejde hos Danske Commodities. Og det gør medarbejderne til virksomhedens allerbedste ambassadører, når de falbyder arbejdspladsen i deres vennekredse og netværk. Ikke mindst er det værdifuldt i forhold til at tiltrække nye kolleger – bl.a. på de højere læreanstalter. Hos Danske Commodities har tre ud af fire ansatte en videregående uddannelse. Og hele 25 procent af medarbejderne er studerende fra de højere læreanstalter, og størstedelen ender med at blive fastansat, når de er færdiguddannede.

Succesen afspejler sig også i medarbejdernes rammer. Her bliver der bliver virkelig kælet og kræset for medarbejderne med designermøbler, lamper; selv kaffen bliver brygget på luksusbønner på ditto kaffemaskiner. Alt er toplækkert.

»Vi ser det som en investering i vores medarbejdere. Har vi engagerede medarbejdere, og gør vi det attraktivt at være her, så kan vi stille større krav til dem. Derved får vi som organisationen mere ud af vores medarbejdere. Vi giver gode muligheder, men vi stiller også store krav til dem,« siger Dion Sørensen, chief people officer (CPO) hos Danske Commodities.

Bemærk titlen. Her ønsker man ikke at anvende begrebet human ressource management. Forklaringen er, at man betragter medarbejderne som assets og ikke resources. Og derfor er Dion Sørensen menneskeansvarlig, ikke ressourceansvarlig.

Koncernsproget er engelsk, og derfor smutter der utallige engelske ord ind i sætningerne.

Ansvar, drive, en stejl indlæringskurve, lyst og mod til at gribe ideer og føre dem ud i livet er en del af virksomhedens filosofi. Det er ikke blot snak. Her bliver der investeret massivt i medarbejdere og brugt mange ressourcer på at tiltrække, rekruttere, udvikle og fastholde de skarpeste hjerner. Faglig og personlig udvikling er en central del af virksomhedens overordnede strategi.

»Vi møder medarbejderne der, hvor de er, og vi har fokus på at udvikle den enkelte medarbejder – nogle til fokuserede specialister andre til dygtige,« siger Dion Sørensen, der i øvrigt selv var et af Berlingske Business Magasins 100 talenter tilbage i 2008.

Selvfølgelig tæller faglige kompetencer, når man søger job hos Danske Commodities, men tårnhøje karakterer er ikke adgangsbilletten. Potentialet vægter mere end kompetencer. Allervigtigst er en ansøgers indstilling, det personlige potentiale og drivkraften. Ambitionerne må gerne være himmelstræbende, og det er helt i orden at proklamere, at det kun kan gå for langsomt, inden man er blevet administrerende direktør. Sådan en indstilling synes man er fantastisk i Danske Commodities.

»Hvis en kandidat siger: Jeg vil være CEO. Så siger vi: Det er godt nok. Vi tegner lige op for dig, hvad du skal kunne, inden du bliver det. Vi taler ikke tidshorisont, fordi man må aldrig dræbe drømmen eller ambitionen.«

»Og er du ambitiøs og har et hoved, der snurrer fornuftigt, så kan du med garanti få succes hos os. Jobbene er her, fordi vi vokser så meget, som vi gør i øjeblikket. Men du kan ikke snakke dig til resultater her. Du får helt klare mål, som du skal opfylde både på den korte og på den lidt længere bane her,« siger Dion Sørensen.

»Kan vi fornemme, at her er et ungt menneske, der virkelig kan drive det til noget, så kaster vi ham eller hende ud på dybt vand fra dag ét. Nogle svømmer. Andre er lige ved at drukne. Derfra må vi så erkende, at nogle har vi stresset for hårdt, men vi får også nogle helt vilde pitch – højdepunkter – på ganske kort tid.«

Det oplevede man på virksomhedens første program for helt unge talenter. Blot et halvt år inde i forløbet blev en nys udklækket kandidat fra universitetet tilbudt job som people manager og fastansat i virksomhedens strategiteam, fordi den værdi, han skabte, var helt unik for selskabet.

200 nye medarbejdere på blot et år er voldsomt mange for en ung virksomhed. Også selv om den både er dynamisk og fremadstormende. Det medgiver Dion Sørensen.

»Man kan sagtens hævde, at det er livsfarligt at få så mange unge mennesker ind så hurtigt og give dem et stort ansvar, men vores grundfilosofi er, at de fleste kan langt mere, end de tror, hvis de får chancen for det og bliver sat i nogle udfordrende situationer.«

»Vi er naturligvis opmærksomme på, at vi ikke bliver for tunge på de kolde enheder. Mit team koster jo penge. Derfor er jeg meget opmærksom på, at de penge, vi bruger på medarbejdere, er en investering og ikke en omkostning. Det er supervigtigt, at vi får de rigtige personer om bord, at vi får dem rigtigt integreret, og at vi får dem løftet hurtigst muligt. Hvis de bare er dødvægt, så er det ikke en investering, så er det omkostning.«

Alle nye medarbejdere gennemgår et tremåneders introduktionsprogram. Undervejs i det forløb møder de virksomhedens administrerende direktør, Torben Nordal Clausen, og selskabets stifter og bestyrelsesformand, Henrik Lind, der bruger to en halv time på at fortælle om virksomhedens værdier, kultur og vision.

»Vores værdier er rygraden i alt, hvad vi gør,« siger administrerende direktør Torben Nordal Clausen:

»Vi fortæller virksomhedens historie, og så gennemgår vi hver eneste værdi, hvor vi sætter ord og billeder på, så alle forstår, at det er limen i vores organisation. Værdierne er en organisme i vores virksomhed, som vi skal pleje hver eneste dag, og alle forventes at leve efter dem og hjælpe hinanden med at leve efter dem.«

»På et tidspunkt foreslog nogen, at vi bare kunne lave en videooptagelse, hvor vi fortalte om vores værdier. Der gik ikke mere end 30 sekunder, før vi samstemmigt svarede, at det ville vi ikke. Vi skal se alle medarbejderne i øjnene. De er nemlig vores allervigtigste aktiv.«

Talentudviklingen foregår altid i samspil med de erfarne ledere i virksomheden. CEO Torben Nordal Clausen beskriver det på følgende vis:

»Når vi skaber et nyt forretningsområde, planter vi først et solidt egetræ i midten. Egetræet er symbolet på en leder, der har erfaring og viden med det pågældende område. Rundt om det solide egetræ planter vi nogle unge bøgetræer – de unge talenter. De kan vokse, de kan lære, mens de står lidt i læ af det store egetræ, samtidig med at de kan udfolde deres drivkraft, deres dynamik og deres vilje til sejr. Det skaber en god kombination.«

Danske Commodities har udviklet hele fire talentprogrammer:

1. DC Graduate Program skriver man en ansøgning til Danske Commodities, hvorefter man gennemgår en række test, inden virksomheden udvælger de bedste 10-15 ansøgere. I løbet af 18 måneder kommer de unge talenter rundt i hele virksomheden. Dog er de knyttet til et primært team. Undervejs bliver der også arbejdet med personlig udvikling via kurser, coaching, og de får en mentor. Investeringen pr. talent er 100.000- 150.000 kr. inklusive oplæring på jobbet.

2. People Manager Program henvender sig til unge medarbejdere, som for første gang bliver udnævnt til ledere. Her bliver man automatisk optaget, hvis man får personaleansvar og dermed udnævnes til People Manager. Det er et udviklingsprogram med fokus på basale ledelsesfærdigheder. I det forgangne år var omkring 30 deltagere på programmet.

3. Role Model Program er det seneste tiltag og henvender sig til virksomhedens specialister og de dygtigste medarbejdere. Her indstiller kollegerne kandidater til programmet. Hvem der kommer med, afgøres af Torben Nordal Clausen (CEO) og Dion Sørensen (CPO). Af godt 100 indstillede er 19 medarbejdere blevet valgt til at deltage. Investeringen pr. deltager vurderes til 75.000 kr. Programmet tager halvandet år og har i høj grad fokus på personlig udvikling og deltagernes evne til at leve værdierne og hjælpe deres kolleger til at gøre det samme.

4. Teamleader Program henvender sig til de erfarne ledere på det øverste lederniveau i Danske Commodities. Cirka 20 deltager i øjeblikket i kurset. Programmet er mere individuelt sammensat og tager udgangspunkt i den enkelte leders udfordringer.

Talentprogrammerne i Danske Commodities er ikke udelukkende kursusbaserede, men forankret i det daglige job i det team, hvor de arbejder. Et team er grundstammen i virksomheden og kan sammenlignes med andre virksomheders afdelinger. De projekter, som deltagerne i talentprogrammerne arbejder med, udspringer altid af en aktuel og konkret udfordring eller en problemstilling, som virksomheden arbejder med på tværs af organisationen – team challenges. Den tilgang er valgt, fordi forskning viser, at medarbejdere flytter sig mest ved at arbejde med konkrete projekter frem for at sidde med udspilede lyttebøffer på et kursus.

Der lægges vægt på, at deltagerne, uanset hvilket program de deltager i, får brugt den viden og den træning, som de erhverver, og at det bliver operationaliseret og forankret i det daglige arbejde.

»Vi er meget optaget af at forankre og committe talenternes ledere til, at de i hverdagen får omsat den viden og de erfaringer, de får på kurset. Den viden, de har erhvervet, skal bruges aktivt. Vi knytter dem også sammen i grupper, hvor de kan tale om deres succeser og udfordringer, så de kan coache, inspirere og lære af hinandens erfaring,« forklarer Dion Sørensen.

Det er vigtigt, at den viden, som talenterne erhverver, bliver delt på tværs af de forskellige teams. Det kan nemlig betyde, at andre medarbejdere gror i mødet med det dygtige talent, og at siloer holdes nede. Lykkes det, vurderer Dion Sørensen, at noget af investeringen i de unge talenter allerede på et tidligt tidspunkt giver smæk for skillingen for hele virksomheden.

»Vi optimerer altid mest muligt,« forklarer Dion Sørensen.

Det har, fortæller han, vist sig at være guld værd ved udarbejdelsen af virksomhedens nye strategi »More passion for energy«, fordi det betød, at man fik gode ideer fra alle dele af virksomheden via talenterne.

Når talenterne har løst deres projekt, afsluttes det med eksamen, hvor de fremlægger deres projekt og deres resultater for virksomhedens administrerende direktør, personaledirektøren og andre relevante interessenter. Det første hold på graduate programmet har netop været til eksamen. Den opgave, de arbejdede med, drejede sig om, hvordan nogle helt konkrete produkter kunne lanceres på det europæiske marked.»Vi siger til dem: Vi har en udfordring, vi er i tvivl om, hvordan vi skal angribe. I har nu fire uger til at komme med et forslag til, hvordan vi kommer videre. Og fordi vi investerer så meget i dem, forventer vi naturligvis også, at vi får noget tilbage,« fortæller Dion Sørensen.

For teamlederne bliver programmerne tilrettelagt mere individuelt og tager udgangspunkt i den enkelte leders udfordringer. Eksempelvis kan en leder have behov for at skærpe sin strategiske indsigt, måske har han svært ved at delegere ansvar, træde i karakter eller noget helt tredje. Hvor der skal fokuseres, bliver præciseret ved de forskellige personligheds- og 360 graders test samt coaching, som lederne gennemgår undervejs i forløbet.

Den røde tråd i alt arbejdet med de unge talenter er: Det er forbudt at dræbe drømme og ambitioner.