Distanceledelse handler (også) om nærvær

Gensidig kulturel forståelse og personlige relationer er afgørende for at nedbryde afstande og skabe fælles succes.

Den væsentligste måde at overvinde barrierne ved distanceledelse er ved at etablere personlige relationer.
Læs mere
Fold sammen

Når man sidder på et kontor i Århus og leder medarbejdere i Indien, skorter det ikke just på potentielle forhindringer og faldgruber.

Ingen af dem er imidlertid uoverkommelige, ikke mindst hvis man er bevidst om de kulturelle forskelle og tager hånd om dem, fortæller Lars Ohlsen Riis, afdelingsleder i Vestas, på baggrund af flere års personlig erfaring med distanceledelse.

Den væsentligste måde at overvinde de mange barrierer på, er ved at etablere personlige relationer og kommunikere virksomhedens kultur og værdier i et tydeligt sprog. Det handler blandt andet om forskelle i hierarki og åbenhed. Men det er også vigtigt at beherske de nye digitale hjælpemidler. Er du klar til at lede digitalt?

Fra Kina til Indien til Århus med værdifulde erfaringer

Lars Ohlsen Riis er 45 år, maskiningeniør med en HD. i organisation og i færd med at tage en MBA. Hos Grundfos stiftede han første gang kendskab til distanceledelse i forbindelse med outsourcing af Desktop Publicing til Kina, hvor hans opgave var at få lokale medarbejdere der på højde med deres danske kolleger hjemme i Bjerringbro.

I 2010 kom han til Vestas som afdelingsleder for 15 ingeniører, herunder en håndfuld indiske ingeniører i storbyen Chennai  (tidligere Madras) i det sydlige Indien. En organisationsændring i Vestas medførte, at han fra oktober 2012 og til januar i år var udstationeret i Chennai, som med cirka 200 ingeniører huser det største udviklingscenter i Vestas udenfor hovedkvarteret i Århus.

Nu er han tilbage i Århus i en anden afdeling med værdifulde erfaringer i bagagen, som han trækker på, når han og fire andre mellemledere skal sikre et vellykket samarbejde med ingeniørerne i Indien.

»Det er en stor fordel, at jeg har opereret der dagligt. Når man mødes dagligt, kan man komme bag det ingeniørmæssige og ind til mennesket. Og det er afgørende for at vi kan skabe en teamfornemmelse. Det kan man ikke snakke sig til på afstand. Den ikke-formaliserede kommunikation på kontoret er vigtig, hvor man kan spørge ind til andet end det faglige. Hvordan ser det ud i den enkeltes familie, hvad foregår der. Man har mulighed for at tage sig tid til at komme væk fra kontoret, lade dem vise en, hvordan de lever, besøge et tempel, forstå religionen, dagligdagen, familiestrukturen. Alt det er med til at forstå deres måde at tænke og handle på i bestemte situationer,« forklarer han.

Det er også med til at skabe tillid på tværs af distancen. Få 4 gode råd til at opbygge tillid til medarbejdere, du ikke deler kontor med.

Kultursammenstød

Som nævnt er udfordringerne ikke ubetydelige, når Vestas-kulturen skal videregives til ingeniører og andre medarbejdere med en anderledes kulturel baggrund end dansk.

Og her handler det især om at lære dem en virksomhedskultur, der er mindre hierarkisk og autoritær.

»De skal give realistiske og sandfærdige estimater og sige den skinbarlige sandhed. Hvis de på forhånd ved, at de ikke kan nå en deadline med den mængde opgaver, der ligger foran, så fortæl det på forhånd. Vi skal lære dem, at det er både tilladeligt, ønskværdigt og forventeligt at udfordre sine omgivelser, hvis man er uenig i det tekniske. Man må ikke brænde inde med en bedre idé, og man skal ikke nikke, blot fordi der er en med højere rang overfor.«

Et andet eksempel er, at i Indien er der tradition for at titler vurderes højt. I nogle brancher bruges titler som kompensation for løn, og man forfremmes automatisk efter en rum tid, skønt indholdet af arbejdet er uændret. Titel og rang kan ligeledes have indflydelse på, om man kan komme i kontakt med de rigtige personer. Lars Ohlsen Riis og hans kolleger har en opgave i at forklare, at i Vestas afspejler titler og forfremmelser reel jobperformance.

Et tredje aspekt er, at de indiske ingeniører fra lokale virksomheder er vænnet til, at deres chef blander sig yderst detaljeret i udførelsen af arbejdet.

»Mit indtryk er, at de med tiden værdsætter den større frihed i planlægning og udførelse af arbejdet, som de oplever hos Vestas. Men de har et stort behov for ros og for at vise, hvor dygtige, de er. Her skal vi overbevise dem om, at deres indsats bliver registreret og påskønnet, selv om den ikke kommenteres hver dag.«

Kommunikation er i det hele taget en vigtig del af lederjobbet. Lær de 7 sprog, enhver leder bør kende.

Lars Ohlsen Riis var tilbage i Indien i august, og hans næste tur ser ud til at blive i foråret 2016. Han og fem andre tager af sted på skift og opholder sig i Indien en uge til to afhængig af opgavernes omfang. Det prioriteres også højt, at de indiske ingeniører besøger Vestas i Danmark, gerne tidligt i karrieren, for at øge kendskabet til virksomheden og styrke de personlige relationer. I mellemtiden bruger de tele-konferencer i vidt omfang. Det er ikke ideelt sammenlignet med den tætte personlige kontakt med daglig omgang, men det får række.

»Det er det bedst mulige i situationen. Vi kan trods alt snakke direkte med hinanden og se mimik og kropssprog. Tilsammen giver det en indikation på, hvordan de reagerer på eksempelvis organisationsændringer og ændringer i ansvarsområder.«

Artiklen er oprindelig publiceret på IDA Universe