Det gælder om at lave sine tal

Walther Thygesen, 64 år, er ved at afslutte en lang karriere som topchef i internationale virksomheder som Apple, Compaq, HP og Cobham. I alle de selskaber, han har arbejdet i, er omsætningen vokset kraftigt. Det handler om at give stærke medarbejdere spillerum, men også at være tæt på dem. Og hele tiden have øje på tallene. Kritikere har kaldt ham en »gemen sælger«. Men det er han ligeglad med. Det er resultaterne, der tæller.

Walther Thygesen. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

På de fleste virksomhedslederes CV fylder årstallene en del. Af naturlige grunde. Der er mange karriereskift frem mod toppen.

På CVet for Walther Thygesen, der i sin karriere har været Europa-chef for både Apple, Compaq og Hewlett Pacard (HP), er der også mange årstal. Men der er næsten ligeså mange omsætningstal. Og de tal taler for sig selv.

I 1987 etablerede han Apple i Danmark – året efter omsatte Apple for 50 mio. kr.

I 1996 blev Walther Thygesen adm. direktør for Compaq Danmark – på fire år seks-syv doblede han omsætningen til fire mia kr.

Som Europa-chef for HP drev han i 2004 selskabets omsætning op på 32 mia .dollar.

Også i Thrane og Thrane, sattelitkommunikations-selskabet i Kongens Lyngby, som han har været direktør for i de sidste syv år, anføres salgstallene i Thygesens CV. Omsætningen er fordoblet – dog inklusive omsætningen fra nye selskaber, som engelske Cobham tilførte, da det overtog Thrane i 2012.

I dag er Walther Thygesen 64 år. Efter 27 år som CEO er det tiden at trappe ned og lade privatlivet, kulturlivet, sporten og bestyrelsesposterne fylde lidt mere. 1. juli giver Thygesen stafetten videre til sin efterfølger i Cobham, hollænderen Paul H. Jona.

Men det er også tid at gøre ledelseserfaringerne op efter et langt liv som dansk topleder i fortrinsvis amerikanske virksomheder – en international karriere, som er blevet de færreste danskere forundt.

Gør det ordentligt første gang

Walther Thygesen er yngste søn ud af en søskendeflok på seks. Han er vokset op på en pæn stor gård på Djursland i 1950erne. Her lærte han fra barnsben, hvad en bedrift – en virksomhed – egentlig er for noget. Og når han blev sendt ud at luge i kartoffelmarken, lærte han at gøre det ordentligt første gang – for ellers var det ud og gøre det om. Sådan var ånden i gårdmandshjemmet.

I skolen var han god til matematik og fysik, men sprog, historie og sport fyldte også meget. I perioder var han lidt af en rod, men han var altid meget tiltrukket af »tallenes verden«.

Og det har Walther Thygesen faktisk været siden. Både som ung civilingeniør, hvor han arbejdede i en dansk ingeniørvirksomhed med brokonstruktioner. Og i Handelsbankens IT-afdeling inden han i 1980 drog til Stanford-universtitet i Silicon Valley for at tage sin MBA.

MBA-tiden i Stanford ledte ham videre ind i de amerikanske IT-firmaer, som var det store omdrejningspunkt for al udvikling i Thygesens læreår i Californien.

»Mange troede, at alle i Apple rendte rundt med langt hår og hippie-outfit. Apple havde nogle fantastiske produkter – bl.a udviklet af Steve Jobs. Men Apple var først og fremmest en performance-kultur. Man skulle lave sine tal. I mange virksomheder accepterer man, at du opfylder dit budgetmål med 95 pct. Men det gik aldrig i Apple. Du skulle levere og ikke bruge flere penge end aftalt.«

Thygesen og hans team i Apple leverede. Først i Norden – siden på Europa-plan. Resultaterne blev opnået, selv om Steve Jobs forlod selskabet efter en magtkamp med Pepsi Cola-chefen John Sculley, som Jobs selv havde hentet ind for at strømline selskabet. I Apples hovedkvarter i Cupertino efterfulgtes Jobs exit af magtkampe mellem skiftende ledere.

Ifølge Thygesen »bøffede« de produkter ud til forhandlerne og fejrede flotte kvartalsregnskaber uden at tjekke, hvor meget forhandlernes lagre var vokset. De havde ikke styr på tallene.

Uroen blev til sidst for meget for Walther Thygesen. Han lod sig overtale til at blive dansk chef for Compaq, som var for opadgående med PCere, servere og netværk. Compaq havde lagt mærke til, hvordan det var lykkedes Thygesen at forenkle Apples europæiske organisation og give sælgere større ansvar.

Også i Compaq satsede Thygesen på at opbygge en performancekultur baseret på et stærkt team og en høj ambition om at slå konkurrenten IBM.

»Da jeg kom til Compaq Danmark i 1996 var Compaq nr. et på verdensplan, men i Danmark var vi helt i bund. Der var en høj personalegennemstrømning. Alt for mange skulle spørges – ledelseslaget var for tungt. Jeg ville gerne have det sådan, at sælgere i marken kunne træffe beslutninger. At give dygtige medarbejdere mere spillerum skabte en enorm energi og en god teamspirit.«

Kuren virkede for Compaq og Thygesens organisation. Tre år havde Thygesen forudsagt, at det ville tage at gøre IBM rangen stridig på PCer og servere i Danmark. Men efter 18 måneder var milepælen passeret.

»Da jeg overtog Compaq Norden, valgte jeg på et tidspunkt at spørge Compaq-ledelsen i Europa til råds om en stor handel. Det tog dem tre dage at svare. Siden besluttede jeg aldrig at spørge opad i systemet. Det har generelt set virket både – for mig og min organisation,« fortæller Thygesen i dag.

Du skal udnytte teamets ressourcer

For Walther Thygesen handler god ledelse om at sammensætte et godt team. Og om som topchef at være tæt på det hold, man sætter.

Thygesen bruger et billede fra racerkørernes verden. Han spurgte engang Frank Williams, grundlæggeren af Williams berømte Formel 1-team, hvem de tre bedste Formel 1- kørere var.

Brasilianske Ayrton Senna, svarede Williams , var den teknisk bedste kører.

Franske Alain Prost, tilføjede Williams, kørte ikke stærkere, end han skulle, men han vandt næsten altid.

Tyskeren Michael Schumacher pegede Williams på som den tredje. Schumacher var bedst til at udnytte teamets ressourcer. Han var en god motivator, og han arbejdede stenhårdt.

For Walther Thygesen er Schumacher det bedste billede på den gode lederskikkelse.

Det handler om at bruge teamets ressourcer optimalt og selv gå foran.

»Jeg tror, mange bestyrelser i dag bruger for meget tid på detaljer i virksomhederne. Det drejer sig primært om at få den rigtige leder med de rigtige egenskaber til at lede en virksomhed. Nogen vil sige, at det er for simpelt, men det er ikke langt fra sandheden.«

Walther Thygesen peger som eksempel på den totale ændring af Royal Unibrew igennem de sidste seks år under Henrik Brandts ledelse.

Dommer og anfører på samme tid

»Selv er jeg ikke typen på en skrivebords-general, der trækker sig tilbage og tænker strategier hele tiden eller bruger tiden på andet end forretningen. Min styrke og min svaghed er nok, at jeg har haft meget fokus på tallene. Det har jeg lært fra begyndelsen i de amerikanske selskaber. Jeg giver gerne et stort spillerum til mine medarbejdere. Men jeg er også typen, der – når vi beslutter at gå ind i et nyt marked – beder om en rapport om to uger, ikke om seks måneder. Den adfærd har sikkert irriteret rigtig mange undervejs.«

Walther Thygesen bruger fodboldterminologien til at beskrive sin egen lederrolle.

»Som leder skal du kunne tage rollen som anfører for holdet. Men du skal også kunne være dommer, der definerer spillebanen for dine medarbejdere og undlader at fløjte kampen i stykker, så de gode spillere får plads til at udfolde sig. Hvis du er tæt på dit team, er du ind i mellem nødt til selv at være spiller – at være sweeper, hvor du må feje op efter dem, der har begået en fejl. Det er bl.a. det, der koster mange arbejdstimer.«

Både herhjemme og internationalt har Walther Thygesen set mange firmaer fejle. Han har også som i Apple oplevet alvorlige nedgangsperioder som følge af dårlig ledelse.

Når en virksomhed er for nedadgående, skyldes det ifølge Thygesen enten, at strategien ikke gennemtænkt, eller også at det kniber med at eksekvere strategien. I begge tilfælde må lederne skiftes ud.

Koncentrationen svigter

Han har samtidig set mange virksomhedsledere begynde at interessere sig for alt muligt andet end virksomhedens drift, når det går godt i en periode. Og så er det, problemerne opstår.

»Vi har utrolig mange dygtige ledere i Danmark – både i små og store virksomheder. Men når du gør regnebrædtet op, er det ikke mange virksomheder, der præsterer gode resultater 10-15 år i træk,« siger Walther Thygesen.

Han nævner Novo og Novozymes. I det sidste selskab har han selv været med i bestyrelsen.

»Jeg så et utroligt stærkt sammentømret lederteam på både det strategiske og operationelle plan. Og med ledere, som var tæt på de store kunder. Resultaterne har været imponerende under både Steen Risgaards og nu under Peder Holcks ledelse.«

Hviler ikke på laurbærrene

Er der noget Walther Thygesen har lært gennem årene, så er det ikke at hvile på laurbærrene:

»Konkurrenterne er hele tiden på tæerne, og markederne ændrer sig hurtigt. Derfor skal man som leder koncentrere sig om forretningen, opføre sig ordentligt og have et godt øje til tallene. Det med tallene er ikke en amerikansk ledelsespraksis, selv om mange tror det. Det er også, hvad der sker i de bedste virksomheder herhjemme..

Walther Thygesen erkender, at han i sin karriere har haft det held at være omgivet af mange dygtige ledere og medarbejdere:

»Mange vil nok opfatte mig som en forholdsvis simpel leder. En gemen sælger er der en, der har kaldt mig. Det generer mig ikke – det er resultaterne, der tæller.«