Der er kun plads til én konge

Om det er planlagt eller tvunget, går kun en fjerdedel af de familieejede virksomheder i Danmark i arv. Beslutningen om generationsskiftet bliver ofte trukket i langdrag, og så kan det være svært at følge i fars fodspor.

Foto: Scanpix. Lene Grønlykke og Sven Grønlykke startede Løgismose som hobbyvirksomhed, da de flyttede til Fyn. 
Læs mere
Fold sammen

Alle virksomheder skal på et tidspunkt skifte hænder. Om det er helt nye hænder eller barnehænder, der nu er voksne og klar til at videreføre forældrenes livsværk, er op til ejerne. Men faktisk er det kun en fjerdedel af de danske virksomheder, der bliver i familien.

Det er noget mindre end tidligere, vurderer Freddi Nielsen, partner i Deloitte og ekspert i generationsskifte.

»Før var tendensen til, at et barn overtog familievirksomheden, større. Men arbejdslivet er mere frit i dag, og folk bliver bedre uddannet. Det er ikke længere så naturligt at gå derhjemme og vokse op i forældrenes virksomheder,« siger han.

Den gamle generation venter alt for længe

Af de virksomheder, der rent faktisk overlader tøjlerne til arvinger af samme linje, er det også kun godt 25 procent, der får planlagt skiftet, vurderer Freddi Nielsen. 50 procent trækker beslutningen så langt, at det til sidst nærmest er tale om tvang, og den sidste fjerdedel når det ikke, før det er for sent, og virksomheden er på vej ind i en nedadgående kurve.

»Den gamle generation sidder og venter alt for længe, før de træffer en beslutning. Mange selvstændige erhvervsdrivende bruger 120 procent af deres energi i virksomheden, og jeg tror, mange er nervøse for, hvad de selv skal foretage sig, når de ikke har virksomheden at stå op til hver morgen,« siger Freddi Nielsen.

Nogle er nærmest blevet ét med deres virksomhed, og undersøgelser blandt virksomhedsejere i europæiske virksomheder viser, at 70 procent af ejerne ønsker at »dø« på jobbet. Det er dem, Freddi Nielsen kalder konger. Og der er kun plads til én konge i et kongerige.

Men det nytter ikke noget, at det er far, der bestemmer, at et af børnene skal tage over, og lægger pres på arvingerne. Der skal være en åben dialog om, hvad man vil, siger Freddi Nielsen.

»Det er efter min opfattelse meget svært at få den åbne dialog, fordi der er en tendens til at far bestemmer alt. Men den familiemæssige situation skal afklares. Der skal være styr på de bløde værdier,« siger Freddi Nielsen.

Børnene skal omkring konkurrenten først

Deloitte arbejder med to værdisæt – de bløde og de hårde – og først når de bløde er på plads, kan de hårde følge med. Finansiering, værdiansættelse og virksomhedsform skal bygges oven på et fundament af ledelsesmæssige, familiemæssige og gensidige forventninger fra børn og forældre.

Og vælger børnene at tage over og følge i fars fodspor, råder Freddi Nielsen dem til at prøve kræfter med det ukendte først. At undersøge verden og ikke bare gå ind i virksomheden uden at tilføre noget nyt.

»Hvis de skal overtage familiens virksomhed, skal de ud og prøve noget andet først. Ellers kører man i samme spor, og der skal altså tilføres ny energi og ny inspiration, for at virksomheden kan overleve,« siger Freddi Nielsen og tilføjer:

»Som jeg plejer at sige, skal man sende dem over til konkurrenterne og få noget ny inspiration som led i deres uddannelse der.«

Generationsskifte kan ske på flere måder, og hvert skifte har sine udfordringer. Berlingske Business følger den kommende tid en række mellemstore, danske virksomheder, med hver sin erfaring om at lade et livsværk træde ind i en ny generation.