Den "usynlige" Lego-formand bliver Årets Bestyrelsesformand

Bestyrelsen skal holde fokus på forretningsudviklingen og ikke på den daglige drift. Men for årets bestyrelsesformand, Lego-formanden Niels Jacobsen, giver det ikke meget mening at forsøge at finde et fast format for bestyrelsesarbejde.

Niels Jacobsen sidder i formandskabet hos både Lego og Mærsk. Foto: Thomas Lekfeldt
Læs mere
Fold sammen

Niels Jacobsen er ikke den mest synlige erhvervsmand i Danmark, men han er blandt de dygtigste og mest respekterede, og blandt dem, der færdes i erhvervslivets inderkredse, er ingen i tvivl om hans værdi.

Som direktør i C20-selskabet William Demant, næstformand i A.P. Møller – Mærsk og bestyrelsesformand i Lego har han sat fingeraftryk på nogle af landets største virksomheder. Men han holder en lav profil, og lader resultaterne tale for sig.

I Legos tilfælde er det resultater, der taler om tocifrede vækstrater, en omsætning på den gode side af 20 milliarder kroner, rekordresultater og en markedsandel, der gør, at legetøjsselskabet fra den jyske hede nu er verdens næststørste. Derfor er han kåret til årets bestyrelsesformand 2013.

»Den gode bestyrelsesformand skal få bestyrelsesarbejdet til at fungere og få sammensat en bestyrelse, som kan fungere med hinanden og som har en tilstrækkelig diversitet til at de ikke er ens, men heller ikke er så forskellige, at de ikke kan fungere som kollegium. Så skal bestyrelsesformanden være god til at få samarbejdet til at fungere mellem ledelsen og bestyrelsen, således at det bliver konstruktivt og positivt og ikke kritisk og kontrollerende. Det skal være en støtte til ledelsen i at drive bedre forretning,« siger Niels Jacobsen.

»Min styrke er at få de rette diskussioner i gang i bestyrelsen, men også at få dem afsluttet, så det ikke trækker ud, og at få draget nogle gode konklusioner, så ledelsen er klar over, hvad det var en for en aftale, man lavede med bestyrelsen. Og så i øvrigt at få fulgt op på de aftaler senere.«

Hans første bestyrelsesposter kom i land allerede som 30-årig i sommerhusudlejningsvirksomheden Dancenter og skibsværftet Danyard. Herefter gik det hastigt fremad, og Niels Jacobsen har i dag været med i mere end 15 forskellige bestyrelser i alt fra industrivirksomheder, investeringsselskaber og velgørende fonde.

»Der er ingen tvivl om, at det bestyrelsesarbejde, jeg har været med til i de sidste 25 år, har været med til at forme mig som forretningsmand. Det har været med til at inspirere og lære mig meget, og jeg håber også, at jeg har kunnet bidrage modsat, således at det har været en krydsbefrugtning af en art. Netop derfor er det vigtigt, at man har aktive direktører i bestyrelsen og ikke en ren professionel elite, der kun arbejder med bestyrelsesarbejde,« siger Niels Jacobsen.

»Min bestyrelseskarriere bygger på min karriere som direktør. Den tager udgangspunkt i antagelsen om, at man med direktørerfaring kan bidrage til en virksomhed på bestyrelsesniveau. Men der er selvfølgelig forskel på at have det daglige ansvar som direktør for en virksomhed og at have ansvar lidt mere på en armslængde, som det jo er, at være i bestyrelse.«

Aktive direktører er en gevinst

Hvad tænker du om tendensen med at direktører stopper i en relativt ung alder for at blive professionelle bestyrelsesmedlemmer?

»Jeg tror meget på det både at være aktiv og drive virksomhed og have et par bestyrelsesposter. Det er vigtigt for kvaliteten af bestyrelsesarbejdet, at man har bestyrelsesmedlemmer, der er aktive direktører. Jeg tror, at man relativt hurtigt falder i bidragsværdi til bestyrelsen, når man kommer ud af den daglige kamp. Det kræver et meget højt energiniveau at drive en virksomhed. Men man kommer også igennem mange af de ting, det kræver at være i en bestyrelse. Jeg skal eksempelvis ikke læse op på nye governance- eller regnskabsregler, hvis jeg kommer i en bestyrelse, for jeg kan det jo allerede, fordi det er vigtigt i min virksomhed.«

Hvordan arbejder du helt konkret i bestyrelsen? Er du for eksempel tilhænger af komitéer?

»Man må aldrig glemme, at ligegyldigt, om man har komitéer eller ej, så er det den samlede bestyrelse, der har ansvaret. Derfor er jeg meget påpasselig med, at man ikke lægger for meget ud i komitéer, for det kan let blive ansvarsforflygtigende for resten af bestyrelsen at vide, at den opgave er der andre gode mennesker, der tager sig af. Det gør de sikkert også, men så meget som muligt bør foregå med den samlede bestyrelse. Men jeg anerkender også at i meget komplicerede selskaber som A.P. Møller – Mærsk eller Novo Nordisk, er der behov for, at noget foregår i komitéer. Det vigtige er, at man i planlægningen af arbejdet får afklaret, om det kan lægges ud i en komité med folk med specialviden, eller om det er så vigtigt, at hele bestyrelsen skal være med inde over.«

Kompetencer først

Man taler meget om vigtigheden af diversitet – herhjemme er det kønskvoter, og i USA taler de meget om etnisk diversitet. Hvad tænker du om den slags?

»Diversitet er godt, men man må aldrig gå på kompromis med de faglige kompetencer. Det er fantastisk vigtigt, at det er folk, der har erfaring med at drive virksomhed i en vis størrelse. Det er for mig det altafgørende for, at man har kompetence til at komme ind i en stor børsnoteret virksomhed. Inden for de rammer skal man så sørge for en passende diversitet.«

»Hvis man taler kvinder i bestyrelsen, er det i den forbindelse meget vigtigt at forstå, at man ikke nødvendigvis skal starte sin bestyrelseskarriere i en kompliceret børsnoteret virksomhed. Start i stedet i en mellemstor unoteret virksomhed og skab dig bestyrelseserfaring, så vi af den vej kan få udviklet et større flow og en større talentmasse at tage af. Så skal diversiteten nok komme.«

Er specialviden vigtigt at have i baghovedet, når man snakker rekruttering og sammensætning af en bestyrelse?

»Det er min holdning, at den forretningsmæssige baggrund i bestyrelsen skal være tilstrækkeligt forskellig, og at der skal være kompetencer, der passer til den pågældende virksomhed. Derfor er der heller ingen facitliste. I en børsnoteret virksomhed synes jeg, at det er afgørende vigtigt, at der er et flertal af folk – og gerne næsten alle – der har erfaring med drift af børsnoterede virksomheder. Der er så mange reguleringer i dag om, hvordan man skal agere, at man ikke bare kan overlade til direktionen at sørge for, at man ikke kommer til at gøre noget forkert. Oplysningsregler og regnskabsregler ændrer sig hele tiden, og det er vigtigt, at der er folk i bestyrelsen, der har indsigt i det.«

»Bliver man formand i et selskab, rydder man jo ikke lokalet og starter forfra. Man arbejder med dem, der er. Og så kan man over tid skifte ud. Det er også vigtigt, at en bestyrelse ikke bliver meget statisk. Der er altid nogen, der har en tid i bestyrelsen, hvor deres input var vigtige, og så er det vigtigt at få nogle andre input på et senere tidspunkt. Derfor skal rotation også indgå som en del af planlægningen. Det kan være, at man står over for en omstrukturering, eller at man skal trænge ind på et marked i asien. Så er det godt at have nogen med erfaring med det. Sådan udvikler virksomheden sig og skal over tid have nye kompetencer tilført.«

Daglig ledelse er direktionens sag

Man taler meget om værdiskabelse i dag. Hvad betyder det ord egentligt for dig? Og hvad er bestyrelsens rolle i den forbindelse?

»Det er i ordets egentlige betydning noget med at skabe økonomisk værdi for ejerne. Men for en ikke-noteret virksomhed som Lego er det også noget andet. Det handler både om økonomisk værdi, men også om tanker om børns leg og læring. Bestyrelsens rolle er i den forbindelse ikke at drive dagligdagen, men at udfordre, vejlede og coache direktionen i den rigtige retning og deltage i strategiprocessen, således at man skaber de rigtige rammer for, at værdiskabelsen kan ske. Men det ligger i vores europæiske bestyrelsesmodel, at det konkrete arbejde i dagligdagen fortsat foretages af den daglige ledelse.«

Er bestyrelserne rykket tættere på direktionen, siden du begyndte din bestyrelseskarriere?

»Det er den i mange tilfælde. Der er ikke tvivl om, at kapitalfondsbegrebet har drevet en del af den proces, fordi kapitalfondsejerne agerer midt i spændingsfeltet mellem bestyrelse og direktion. Resultaterne skabt af det har betydet, at der er virksomheder, hvor bestyrelserne sidder tættere på i dag end før. Der har været meget opmærksomhed på bestyrelsernes arbejde i de senere år, og det i sig selv betyder, at der ikke sidder mange rene familiebestyrelser tilbage. Det er klart blevet professionaliseret igennem de sidste 10-20 år.«

Er det godt eller skidt, at de er kommet tættere på?

»Man skal passe på med at generalisere, og jeg tror ikke på en skabelon, der passer til alle virksomheder. Hver virksomhed må inden for rammerne af lovgivningen finde den model, der passer til den. Det er i sidste ende ejeren eller ejerne, der vælger bestyrelsen, der igen ansætter direktionen, og det er ejerne, der må melde ud, hvad de vil med virksomheden.«

Balkortet var fyldt

Du forlod Novo Nordisks bestyrelse, da du blev formand for Lego. Hvorfor det?

»Da jeg fik mulighed for at blive formand for Lego, syntes jeg, at balkortet var fyldt. Der var ikke plads til begge dele, så det var et valg, at hvis jeg ville påtage mig opgaven i Lego, så måtte jeg træde ud af noget andet. Jeg var lige begyndt i A.P. Møller – Mærsks bestyrelse året før, så derfor var det naturligt at træde ud der, hvor jeg havde været i ni år, selv om det var smerteligt at forlade en så fantastisk god virksomhed.«

Var det et krav, at du skulle forlade Novo?

»Kravet nåede aldrig at opstå, men jeg er sikker på, at svaret havde været nej, hvis jeg havde spurgt, om jeg måtte alle tre dele. Det synes jeg også, er rimeligt nok. Men det nåede aldrig så vidt, for det lå naturligt i kortene, at der var en grænse, så jeg ville aldrig have fundet på at spørge om det.«

Hvordan var det så at blive formand for Lego?

»Legos brand er blandt verdens mest velkendte, og der er ikke mange steder her på kloden, hvor man ikke kender Lego. Der findes stort set ingen voksne mennesker, der ikke selv har leget med Lego, da de var børn, så i den sammenhæng er det en helt unik position og virksomhed. Det er produktet og brandet mere end virksomheden, der er kendt. Ser man på Novo Nordisk, så er det ikke et consumer brand, og Novo er meget stor i Danmark og den mest værdifulde virksomhed i landet og dermed ud fra et forretningsmæssigt synspunkt mere kendt. En børsnoteret virksomhed har selvfølgelig også mere åbenhed omkring de forretningsmæssige elementer end en privatejet virksomhed som Lego.«

Brug tiden på det væsentlige

Kunne du mærke forskel på at sidde i bestyrelsen i en børsnoteret virksomhed og i en privatejet virksomhed?

»Der er en betydelig forskel på at drive bestyrelsesarbejde i en privatejet virksomhed, hvor ejerne sidder med ved bordet, i forhold til bestyrelsesarbejde i en børsnoteret virksomhed, hvor alt er meget reguleret, og hvor der er betydelige regulative krav til, hvad man gør, og hvad man oplyser om. Arbejdet er meget forskelligt, men man skal bare forstå, hvad det er for en virksomhed, man er i. Og så er det bestyrelsesformandens opgave at tilrettelægge bestyrelsesarbejdet sådan, at det, der er vigtigt og væsentligt for den pågældende virksomhed, er det, man bruger tiden på. Det er også forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og derfor tror jeg ikke på, at der findes en facitliste for godt bestyrelsesarbejde.

Derfor er det også meget vigtigt, at de kloge corporate governance-folk overvejer om det, at trække en skabelon ned over hovedet på samtlige virksomheder, er det rigtige.«

Du var 30 år, da du kom i din første bestyrelse, så du må have været ret ung i forhold til resten af bestyrelsesmedlemmerne. Hvordan var det?

»Det er klart at man skal begynde et sted. Med vore dages diskussion in mente, er det utroligt vigtigt, at det stadig tager udgangspunkt i kompetencer og evnen til at bidrage mere end diversitet for diversitetens skyld. Det er vigtigt med diversitet. Ingen tvivl om det. Men der er altså ikke noget, der slår kompetencer. Derfor er det rigtig godt at starte med relativt små virksomheder og få noget erfaring med, hvordan en bestyrelse fungerer, og lære, at man ikke behøver sige noget hele tiden. Man skal lære at agere i bestyrelsen, for selv om mange bestyrelser er forskellige, er der alligevel en vis måde, at arbejdet foregår på.«

Læring i bestyrelsen

Bliver man en bedre direktør ved at prøve kræfter med bestyrelsesarbejdet?

»Ja, det tror jeg. Jeg synes selv, jeg har lært enormt meget i de bestyrelser, jeg har siddet, som jeg har kunnet tage med hjem, og som har været med til at påvirke, hvilke fokusområder vi har påtaget os, og hvilke forbedringsting vi har taget på os i William Demant gennem årene. Jeg sad ni år i Novo Nordisk og havde enormt meget glæde af at se, hvordan en så meget større virksomhed gjorde tingene. Det var den første virkeligt, virkeligt store virksomhed, jeg sad i. Det er en ekstremt veldrevet virksomhed, og i den proces, hvor vi selv (William Demant, red.) gik fra at være en lille virksomhed på vej til at blive en halvstor virksomhed, var det virkelig et betydeligt bidrag for mig, og jeg kunne have gået på mange kurser rundt om i verden for kun at have lært det halve.«

Er der nogen særligt, du har støttet dig op ad i din bestyrelseskarriere? Nogen du har lært særligt af?

»Der har ikke været en decideret mentor eller fast sparringspartner. Det har været i interaktionen med dem, der sidder i bestyrelserne og ledelsen i virksomheden, at jeg har lært, hvad der virker og ikke virker. Hvor har man noget, man kan bidrage med, og hvor bliver de trætte af at høre på en. Det er learning by doing og trial and error. Det betyder ikke at der ikke er nogen, der rager op, og man tænker, at det var dygtige, gode folk, som man har været glad for at være sammen med gennem tiderne. Men en bestyrelse er ikke enkeltpersoner, men et kollegium. Et forum, hvor man agerer sammen med andre, og det er i den forbindelse, at man udvikler sig som bestyrelsesmedlem og formand.«