En gylden check vifter forude, hvis du gør dit job rigtig godt. Løn efter resultater er dagsordenen for mange danskere i den private sektor, men det er helt afgørende, hvordan systemerne skrues sammen. Ellers virker de ikke.

I denne artikel får du tips til, hvad man som arbejdsgiver og ansat skal være opmærksom på, når man taler resultatløn.

Ved at tegne medlemskab af Business PLUS til 29 kr. om måneden eller 249 kr. om året får du adgang til alle vores artikler om karriere.

En gylden check vifter forude, hvis du gør dit job rigtig godt. Løn efter resultater er dagsordenen for mange danskere i den private sektor, men det er helt afgørende, hvordan systemerne skrues sammen. Ellers virker de ikke.

Resultatlønnen skal være nem og enkel at forstå. Sådan lyder det fra adjunkt på Institut for Statskundskab ved Københavns Universitet, Caroline Howard Grøn. Hun har netop afsluttet et forskningsprojekt og skrevet en bog om ledelse med omtanke.

I den forbindelse har hun arbejdet med begrebet resultatløn. Det har hun gjort ud fra konkrete erfaringer i Europa-Kommissionen og Microsoft Danmark. Hos Kommissionen blev resultatlønnen en fiasko, mens det modsatte er tilfældet hos Microsoft.

Tillid er afgørende

»Det helt afgørende er, at medarbejderne har tillid til systemet, når man indfører resultatløn. Det skal ikke bare laves fra den ene dag til den anden. I Europa-Kommissionen kom der resultatløn, men hverken medarbejderne eller mellemlederne stolede på det. Og så kan systemet ligefrem have en negativ virkning,« siger Caroline Howard Grøn, der fremhæver, at hvis en virksomhed vil lave resultatløn, kan den gøre det på to måder.

Enten ansætte nye folk med resultatløn og derved få medarbejdere, der er indstillet på det. Problemet er, at det tager meget lang tid, og er kun en mulighed for de færreste virksomheder.

Den anden fremfærd er at lave det for de medarbejdere, som allerede er ansat, og det er mere krævende.

»Når virksomheden starter med resultatløn, skal der opstilles nogle mål, der er meningsfulde. Det skal være klart og entydigt, at hvis medarbejderne lever op til de her ting, får de en bonus. Samtidig skal medarbejderne løbende have at vide, hvordan det går. Måske en rapportering en gang om måneden,« siger Caroline Howard Grøn, der fremhæver, at det kan give bagslag, hvis medarbejderne ikke kan gennemskue systemet og ikke tror på, at de får udbetalt den bonus, de er lovet.

»Risikoen er, at medarbejderne ignorerer systemet og begynder at koncentrere sig om andre ting,« siger Caroline Howard Grøn, der understreger, at det sværeste altid er at lave et bonussystem på nogle mere bløde parametre.

Trækker i samme retning

Tal fra Ingeniørforeningen i Danmark, IDA, viser, at lidt over en tredjedel af de privatansatte ingeniører har en eller anden form for resultatløn. Fordelt på titler er resultatløn langt mest udbredt blandt funktionsdirektørerne.

Lidt mere end seks ud af ti funktionsdirektører har resultatløn, og den bonus udgør i gennemsnit lige under 152.000 kr. Den højeste bonus får de adm. direktører, mens den gennemsnitlige bonus for de ’’almindelige’’ ingeniører er på lige over 30.000 kr. Tallene fremgår af den seneste lønstatisik fra IDA. Statistikken viser ligeledes, at antallet af ingeniører med resultatløn er nogenlunde det samme som de foregående år. Hos Lederne er det ligeledes hver tredje, der har en eller anden form for gulerod med i deres lønpakke.

Både Lederne og IDA er enige i udsagnene fra Caroline Howard Grøn.

»Resultatlønnen skal være skruet sammen, så det motiverer medarbejderne. Hvis den ikke er det, er det ikke resultatløn. Og motivationen kommer kun, hvis medarbejderne kan forholde sig til resultatlønnen. Virksomhederne skal sikre sig, at den er gennemskuelig, så alle i virksomheden trækker i samme retning,« siger formanden for Ansattes Råd under IDA Ellen Fænøe.

Hun mener, at resultatlønnen skal leve sit eget liv. Den må ikke være i stedet for selve lønnen, men skal komme som noget ekstra oveni. Omvendt kan hun ikke komme i tanke om nogen tilfælde, hvor hun vil rådgive den enkelte ingeniør til at sige nej til resultatløn.

»Den bonus, man får, må ikke være en bærende del af ens løn. Men skruet rigtigt sammen er den et gode for både medarbejderne og virksomheden. Det kræver også, at resultatlønnen er noget, der tilgodeser alle. Det skal ikke blot være cheferne, som kan få en bonus,« siger Ellen Fænøe.

Få det skriftligt

Ansættelsesretschef hos Lederne Anita Bisgaard-Frantzen fremhæver, at hvis en virksomhed vil indføre resultatløn, gælder det om at starte forberedelserne i god tid. Eksempelvis kan cheferne nævne det over for de pågældende medarbejdere i en MUS-samtale.

»Når man laver resultatløn er det vigtigt, at medarbejderne har adgang til selv at finde ud af, om de har opfyldt målet. Og hvad sker der, hvis målet kun er indfriet delvist. Udløser det en form for bonus,« siger Anita Bisgaard-Frantzen, der påpeger, at det ligeledes er vigtigt for medarbejderne at få alt skrevet ned i en aftale. Og den skal laves, før perioden med resultatlønnen starter. Hvis der opstår uenighed undervejs, er det nemlig medarbejderen, der skal bevise, hvad der er aftalt.