Den nye outsourcingsbølge

Før lavkonjunkturen handlede outsourcing mest om udflytning af produktion og lave lønomkostninger. En ny bølge – outsourcing 2.0 – kan blive virksomhedernes svar på finanskrisen. Denne gang bliver kunden omdrejningspunktet for, hvordan virksomhederne struktureres. Og os bag skrivebordet i hovedsædet er ikke længere fredet. Lego og Vestas viser vej.

Foto: Ditte Valente
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Mandag før påske kom Kim Gynther Nielsen, medlem af lederteamet for Lego Groups globale forsyningskæde, hjem til Billund fra Hongkong efter en lang og anstrengende flyrejse med tre stop undervejs. Lidt træt, men også tilfreds.

Et af punkterne på dagsordenen for det årlige ledermøde i den sydkinesiske havneby blandt cheferne i Legos forsyningskæde var reelt at afprøve en af de senere års mest vidtrækkende strategiske beslutninger i den danske legetøjskoncern: Fravalget af en omfattende produktion i Kina, hvor 75 procent af verdens legetøj bliver produceret til ekstremt lave priser. Og hvor mange af Lego Groups konkurrenter som Hasbro og Mattel har deres produktionsbase langt væk fra hovedmarkederne i USA og Europa.

Det, som Kim Gynther Nielsen og hans kolleger så i Hongkong, hvor Legos udviklings- og produktionsafdeling har en filial, bekræftede ham i, at beslutningen stadig er rigtig – også for tiden efter finanskrisen, hvor kravene til effektivitet og pris skærpes dramatisk.

Det helt afgørende for Lego Group i de kommende år er nemlig ikke isoleret produktionsoptimering, men at være så tæt som muligt på Legos kunder, de store detailhandelskæder.

Ved i næsten bogstaveligste forstand at komme på klos hold af kunderne er det muligt at forløse et stort indtjeningspotentiale.

For Lego handler det om at skære reaktionstiden på leverancer ned fra to måneder til 14 dage, så koncernen er sikker på, at det eksempelvis er de bedst sælgende af Lego City-seriens 15 æsker, der til enhver tid står på hylden i Walmarts amerikanske varehuse.

Det kræver, at pakning af Lego-æsker sker lokalt tæt på koncernens amerikanske distributionscenter i Dallas – også selv om en pakkeriarbejder her koster meget mere i timen end hans kollega i Kina.

Det kræver desuden, at produktionen af klodser og pakningen af æskerne ligger inden for en transportafstand på 24 lastbils-timer. Derfor producerer Lego i dag i det nordlige Mexico og ikke som tidligere i Enfield i Connecticut på den amerikanske østkyst.

Ultimativt går øvelsen ud på at reducere Legos lagerrisiko ved at flytte risikoen fra færdigvareniveau til klodsniveau. Ved dette niveauskifte er der langt flere penge at hente end ved at producere i Kina, hvor det i praksis tager 60-70 dage at få nye varer frem, hvis dem, man har produceret på grundlag af salgsprognoser, ikke rykker nær så meget som andre æsker i sortimentet. Og sådan går det faktisk tit.

Hovedkontoret forsvinder
Den måde at organisere forsyningskæden på, som Lego stræber efter, er ifølge teoretikerne et forvarsel om en helt ny bølge af outsourcing, som vi vil se i Danmark og i verden i kølvandet på finanskrisen. Bølgen giver teoretikerne foreløbig betegnelsen outsourcing 2.0.

Hvor den første outsourcingsbølge i 1990’erne og de første år af 2000-tallet især handlede om udflytning af produktion til lavtlønslande for at reducere omkostningerne, handler outsourcing 2.0 om at tilrettelægge virksomheden og dens måde at levere varer og ydelser efter, hvad der gavner kunden.

Fra at være en praktisk og taktisk øvelse, der havde lave lønninger og stykomkostninger som udgangspunkt, bliver outsoucing 2.0 et helt centralt element i virksomhedens strategi og bestemmende for, hvordan virksomhederne fremover struktureres og ledes.

Virksomhederne skal snittes til, så de kan reagere hurtigt over for kundernes behov. Og denne gang er det ikke blot dem i blå kedeldragter, det går ud over. Konsekvenserne bliver lige så omfattende for os, der sidder bag skærmen i hovedkontoret i Danmark. En del af os må rykke ud i verden eller se i øjnene, at vi bliver overflødige.

“På direktionsgangene har krisen sat overlevelse på dagsordenen. Sideløbende med at virksomhederne effektiviserer, vil de også begynde at ændre på det, der flytter sig langsomt – deres geografiske placering i den globale økonomi,” siger direktør Mogens Munk fra konsulentfirmaet Munk, Andersen og Feilberg. Han har rådgivet danske firmaer om outsourcing i årevis og er nu begyndt at arbejde med teorierne bag outsourcing 2.0. Mogens Munk peger på, at geografien – den fysiske placering af en virksomhed – stadig i høj grad bestemmer dens løn- og logistik-omkostinger.

“Det handler om at skabe en fleksibel virksomhed, hvor udviklingen, fremstillingen og leverancen af produktet tænkes frit og ubundet af nationale grænser. Virksomheden struktureres ud fra et miks af omkostningszoner, tidszoner og logistikzoner, som er bestemt af hensynet til kunden,” tilføjer Bo Nyhus, sektorchef for outsourcing i Danmarks Eksportråd. Han har iagttaget begyndelsen til det nye outsourcings-mønster fra Kiev i Ukraine, hvor han samtidig er eksportrådgiver.

Fuld global tilgang
Bo Nyhus’ vision om en ny leverancemodel deles af Katie Gove, amerikansk outsourcingsekspert med base i Danmark. Hendes firma, Trellis, har for nylig undersøgt 22 større danske koncerners outsourcingsintentioner og hidtidige praksis. Konklusionen af hendes studie er, at danske koncerner hidtil har håndteret outsourcing som en praktisk øvelse efter princippet om at skyde først og sigte senere.

Danske virksomheder har ganske vist outsourcet væsentligt mere end i de øvrige skandinaviske lande. Men frustrationerne har også været store, fordi den taktisk prægede tilgang til outsourcing ikke har givet de besparelser, som teoretikerne lovede: Snarere 15 procent end de 50 procent, der blev stillet i udsigt, siger hun.

Men hendes undersøgelse viser samtidig, at erfaringerne ikke har skræmt virksomhederne, men at de tværtimod i 2009 og de kommende år vil sætte fuld skrue på outsourcingen for at sikre, at de fremover er konkurrencedygtige. Og at de vil lede processen bedre og gøre det med et strategisk udgangspunkt. Outsourcingen skal ikke længere tilrettelægges af funktionledere.

Professor Torben Petersen, CBS, der er ekspert i outsourcing, venter også en ny outsourcingsbølge.

For ham handler det om, at virksomheder kommer til at operere fuldt globalt i deres tilgang til markedet, og at de i langt højere grad end i dag benytter sig af de muligheder, der er for at outsource processer inden for forskning, innovation og produktudvikling til organisationer og virksomheder i de nye tredjeverdenslande i Asien, som efter krisen vil være ligeværdige med de udviklede økonomier i USA og Europa.

Vestas leder lokalt
Netop den globale tilgang til kunden er allerede adopteret af en anden af de store danske virksomheder, der på trods af krisen har leveret gode økonomiske resultater, nemlig vindmøllegiganten Vestas.

Siden 2008 har Vestas i sin strategiplan Number one in modern energy, arbejdet ud fra de principper, der er indeholdt i tankerne om outsourcing 2.0.

Lige nu er Vestas ved at etablere et produktionscenter i Colorado, hvor en tårn-, en vinge- og en nacelle-fabrik placeres tæt på et jernbaneknudepunkt, der muliggør, at koncernens møllekomponenter hurtigt og sikkert kan komme frem til de parker i USA og Canada, hvor møllerne skal samles og sættes op.

“På alle de markeder, der kan bære det, vil vi levere lokalt for at være tæt på kunden. Det tilsiger hensynet til transportomkostninger, der fylder meget hos os, men vi tror også, at lokal ledelse tæt på kunden har større muligheder for at give succes,” siger direktør for forskning og udvikling i Vestas, Finn Strøm Madsen.

“Den lokale ledelse har ansvaret for at samle alle de nødvendige Vestas-ressourcer om den opgave kunden har stillet. Specifikationer og tegninger kan godt komme fra vores teknologicenter her i Århus, men leverancen sker på USA-chefens ansvar,” tilføjer forskningsdirektøren i Vestas.

Han peger samtidig på, at al den forskning, der ikke er direkte kritisk for Vestas, i dag lægges ud til partnere og underleverandører for at opnå det bedste resultat. Eksempelvis har Vestas netop indgået en aftale med den amerikanske flyfabrik Boeing om i fællesskab at forske i ny materialeteknologi.

Tilsvarende med underleverandørerne
Både de danske og de udenlandske skal følge med Vestas ud på markederne og være tæt på med deres leverancer. Kravet skaber et udskilningsløb, hvor nogle kan være med, mens andre må stå af. Tilbage bliver med sikkerhed store globale underleverandører som schweizisk svenske ABB og tyske Bosch.

“Om vores forretningsmodel kan bruges af andre, ved jeg ikke. Den er tilpasset Vestas, men princippet om at organisere virksomheden efter, hvor tæt den kan komme på kunden, er givetvis værd at teste også i andre virksomhedstyper,” siger Finn Strøm Madsen.

Medicinalindustrien: I medicinalindustrien er outsourcing 2.0 også et tema, der fænger lige nu. Ganske vist har medicinalindustrien ingen finanskrise at slås med, men patentudløb og stadig større myndighedskrav til godkendelse af medicin, sætter sektoren under pres og gør det nødvendigt at hæve beslutninger om outsourcing op på det højeste strategiske niveau.

“I vores branche har outsourcing været betragtet som en praktisk eller taktisk ting. Når vi manglede kapacitet, har vi købt den uden for virksomheden – primært for at få et projekt færdigt til tiden. Men i dag kan en stadig større del af arbejdet med at afprøve medicin foregå hos de såkaldte CRO’ere – virksomheder, der udfører kontraktforskning,” siger Christian Scheuer, chef for Business Development hos Leo Pharma i Ballerup.

“At organisere de mange og omfattende test stiller store krav til os som virksomhed. Vi vil med fordel kunne bruge en større del af vore medarbejderes ressourcer på at komme tættere på vores kunder, patienterne og deres behov, lave studiedesign og gøre vores R&D- organisation skalerbar. Vi lader så kontraktforskningsvirksomhederne gennemføre den operationelle del af testarbejdet. I outsourcing 2.0 foregår dette i et partnerskab med CRO-virksomheden, mens relationen tidligere var rent transaktionsbaseret,” siger Christian Scheuer.

Han ser ad den vej mulighed for at få flere potentielle medikamenter i udvikling, gennemføre aftestning på kortere tid og dermed skabe større sikkerhed for en bredere pipeline af nye produkter, efterhånden som patenterne på de gamle udløber.

Konkurrence på gener
Direktør Arne Petersen, der i mange år har haft ledende stillinger i den danske værft- og industrisektor – eksempelvis Bladt Industries i Ålborg og Århus Skibsværft – ser outsourcing 2.0 som en konsekvens af, at kulturforskelle, sprog, kommunikation og teknisk viden ikke længere står i vejen for, hvor i verden man vil etablere sig som dansk virksomhed.

“Vi har jo forberedt vore unge ledere til at agere globalt og ikke nødvendigvis lede fra Danmark,” siger han.

”De nye tredjeverdenslande er blevet os ligeværdige - og nu konkurrerer danske virksomheder og danskere så at sige alene på gener. Jeg tror, at de danske virksomheder stadig er gode til planlægning og innovation, men resten kan vi overlade til de andre og gerne endnu tættere på kunden,” siger Arne Petersen, som i dag er bestyrelsesformand i en lang række industrivirksomheder, blandt andet Dan Truck og it-virksomheden Targit.

En konsekvens bliver for ham at se, at en god del af arbejdspladser, som i disse måneder nedlægges på industrivirksomheder i Midt- og Vestjylland, aldrig kommer tilbage igen, når krisen er forbi.

I mange af disse virksomheder er produktionen ganske vist tilrettelagt effektivt, men for lidt viden, for høje omkostninger og ikke mindst forkert geografi i forhold til hovedkunderne uden for Skandinavien gør dem svære at redde.

Den nye outsourcingsbølge ruller.