Den gode sparring kræver engagement og kompetence

Hvis direktøren er en uvillig sparringspartner, må salgschefen finde andre veje.

Hvis direktøren er en uvillig sparringspartner, må salgschefen finde andre veje.
Læs mere
Fold sammen

På papiret burde direktøren være den oplagte sparringspartner for salgschefen Henrik. Direktøren har nemlig selv været salgschef i den familiedrevne virksomhed, før han overtog roret fra sin far for halvandet år siden.

Alligevel måtte salgschefen i sidste uges dilemma sande, at da han havde brug for gode råd undervejs i nogle langvarige og svære forhandlinger med en kunde, så var der ikke meget hjælp at hente hos direktøren, der var meget tilbageholdende. I stedet endte Henrik med at søge kollegial sparring hos virksomhedens anden salgschef.

Ledelsesrådgiver hos Lederne, Flemming Andersen, fastslår, at man ikke kan tvinge nogen til at levere god sparring og supervision:

»En god sparringspartner er en engageret og kompetent sparringspartner, og salgschefen har tydeligvis ikke oplevet direktøren sådan. Det kan der være forskellige grunde til. Enten er det et bevidst valg, men det kan også være overleveringen fra far til søn i familievirksomheden. Måske er direktøren ikke ordentligt klædt på til jobbet, måske har han følt sig tvunget til at køre familievirksomheden videre, og derfor er engagement der bare ikke.«

Flemming Andersen påpeger, at mange sælgere nok ville betragte situationen som en gave - en mulighed for at køre solo uden indblanding og en chance for at opnå resultater på egen hånd.

»Men Henrik har tydeligvis et andet temperament, og det kan også være mest hensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens overordnede behov. Sparring kan være en øjenåbner i forhold til at se nye muligheder, når man føler sig låst fast i forhandlingssituationen,« siger Flemming Andersen.

Ledelsesrådgiveren anbefaler løsningsmulighed nummer to, hvor Henrik taler med sin direktør og får en forventningsafstemning om direktørens rolle, og hvordan Henrik fremadrettet kan få sparring i fremtidige forhandlinger.

»Det bliver muligvis ikke direktøren, der fremover er Henriks sparringspartner. Men der er en anden salgschef i virksomheden, og det er oplagt at de to kan bruge hinanden endnu mere til kollegial sparring,« siger Flemming Andersen.

Flemming Andersen fraråder løsningsmulighed nummer tre, hvor Henrik og den anden salgschef allierer sig og konfronterer direktøren med deres utilfredshed.