Del og hersk – igen en konkurrencedygtig ledelsesmodel

Alfred Josefsen Fold sammen
Læs mere
Foto: Dennis Lehmann
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

I gamle dage var det ikke ualmindeligt, at ledelsesgrundlaget byggede på en del-og-hersk model. Denne ledelsesform handlede i bund og grund om at dele opgaverne og medarbejderne op i små celler, der ikke var indbyrdes forbundne.

Lederen kunne så sidde på toppen og kontrollere hver enkelt del, der var isoleret fra alt andet. Den ene celle havde intet samkvem med nabo-cellen, fordi kontakten og koordinationen blev varetaget af deres fælles chef. Ved del-og-hersk modellen kunne chefen så at sige styre, regulere og kontrollere hver enkelt lille enhed og derigennem sikre den ledelse og de beslutninger, som chefen ønskede gennemført.

Del-og-hersk modellen genfindes i vid udstrækning i mafia-organisationer, hvor det enkelte bandemedlem udelukkende kender kollegerne i sin egen celle og chefen i næste led. Aldrig cheferne højere oppe i magtpyramiden. Frygt, magt, tvang og kontrol er det, som holder disse organisationer sammen. Og i ekstreme tilfælde suppleret med trusler og vold.

Ikke særligt sympatisk, men måske effektiv i situationer og sammenhænge, hvor lederens talenter og forudsætninger for at lede er mangelfulde. Det er jo især, når civiliserede ledelsesredskaber ikke eksisterer, at ledelse bliver primitiv og uciviliseret.

Del-og-hersk ledelsesmodellen er heldigvis ved at blive revitaliseret! Informationssamfundet, open source, gennemsigtighed, autenticitet, videndeling og multidimensionelle samarbejdsrelationer er nemlig gode årsagsforklaringer til, at del-og-hersk er blevet en effektiv ledelsesstrategi. Del skal dog ikke længere forstå som »op-del«, men som det modsatte »for-del, ud-del, til-del, om-del, med-del«. Hvor det tidligere handlede om at opdele og begrænse informationer, handler det nu om at skabe tilgængelighed til informationer.

Jo bedre en organisation formår at dele viden, jo stærkere er organisationen. Jo mere en leder kan formå sine medarbejdere til at samarbejde, jo stærkere er teamet, og jo stærkere er lederen.

Agendaen er ændret. Summen af indsigt, viden, overblik, erfaringer, nysgerrighed og lignende fænomener er med til at definere en organisations styrke, robusthed og udviklingsevne.

Det er derfor en særlig kunstart at sikre indsigternes frie bevægelighed. At sikre tilgængeligheden af viden. At sikre muligheden for at tingene bliver kombineret på måder, ingen havde forestillet sig.

Den væsentligste forskel mellem den gamle del-og-hersk tankegang og den moderne udgave af del-og-hersk handler om en radikal anderledes forståelse af magt. I gammel tid var magtudøvelsen centraliseret hos lederen. I moderne tid er magten alene et spørgsmål om medarbejdernes frivillige følgeskab.

Men den moderne del-og-hersk indeholder ikke desto mindre en række forudsætninger, som skal være indfriet, før denne organisations- og ledelsesmodel virker i praksis. En af delene er, at medlemmerne i organisationen skal opleve større nytte ved at dele viden – end u-nytten ved at hemmeligholde viden. Man skal opleve, at værdien af de informationer, man opnår adgang til, er større end mistede magtbaser ved at gøre sin egen viden tilgængelig for andre. Man skal således afstå det gamle princip om, at viden er magt.

I denne forbindelse vil jeg bringe en fortælling fra min egen fortid, hvor det lykkedes os at gøre de, som formåede at sprede viden til helte og stjerner. De, som »blot« var dygtige, fik ikke så mange points. Til gengæld udløste det en syndflod af ros og opmærksomhed, hvis man både var dygtig og formåede at gøre sine kolleger endnu dygtigere. Disse små, symbolske og ekstremt virkningsfulde midler skabte samlet set en tilstand af videndeling. »Her ejer vi ikke informationer for selv at blive rige – her deler vi informationer for at gøre os alle så stærke som muligt.«

I en »dele-ledelsesstil« er fokus i højere grad på en slags gaveøkonomi. Det er sjovere at give gaver end at modtage gaver. Det er sjovere af se andre score end selv at gøre det. Det er mere berigende at se andre vokse end selv at spise alle vitaminerne.

Hvordan kommer man så hurtigere i gang med at dele, hvis man traditionelt har hyldet de lukkede processer? Tryghed, tryghed og tryghed og endnu mere tryghed. Det er kernen i mit ledelsesperspektiv. Det gælder om at skabe et hverdagsliv i organisationen, hvor alle føler sig tryg og i balance. Hvor man ikke er usikker, bange og nervøs. Hvor angst, bekymringer og frygt er erstattet af menneskelig robusthed til at tackle, håndtere og møde de udfordringer, som opstår på livets vej. I disse sammenhænge har man ikke behov for at investere tid og kræfter i at passe på sig selv. Her vil man jo på naturlig vis deltage i gruppens liv og bidrage med det, man kan, og det man ved.

Hvordan skaber man mere tryghed? Et forslag vil være at fjerne det, som eksplicit skaber utryghed. At reducere utrygheden fører selvfølgelig samlet set til mere tryghed. Et andet forslag er at tale om tryghed, og hvad yderligere tryghed ville kunne skabe. Og måske en rejse fra »fælles utryghed« og »individuel utryghed« til »individuel tryghed« og frem til »fælles tryghed«.

Fra gammel del-og-hersk til moderne del-og-hersk.

Go’ søndag.