Hvis ikke topcheferne bliver bedre til at tage chancer og løbe risici, bliver de etablerede virksomheder løbet over ende af nye og uforudsete konkurrenter. Sådan har parolen længe lydt fra tidens højaktuelle managementkonsulenter, der jævnligt råber op om »disruption« og de nye »eksponentielle teknologier« som en trussel mod landets støvede og traditionsbundne virksomheder.

Men meget tyder dog på, at landets topchefer rent faktisk er blevet mere risikovillige, end de har været tidligere. Det viser en ny undersøgelse fra People Test Systems, der lever af at lave personligheds- og intelligenstest af ledere i det offentlige og private erhvervsliv.

»Omverdenen stiller i dag nye krav til topcheferne. Det er svært i dagens Danmark at være topleder, hvis man fremstår som en, der ikke kan træffe hurtige beslutninger. Man skal kunne agere hurtigt i en foranderlig verden, og det er også noget af det, vi kan se i analysen. Toplederne er blevet bedre til at træffe hurtige beslutninger end tidligere. Til gengæld laver de også flere fejl,« siger Torben Tolstøj, adm. direktør i People Test Systems.

Virksomheden har gennemgået personligheds- og adfærdsanalyser fra knap 850 danske topledere foretaget i 2015 og sammenlignet dem med lignende analyser fra 2004 og 2005. Her lyder en af konklusionerne altså, at de danske ledere er blevet mere effektive i deres opgaveløsning, når de sættes under tidspres, ligesom topcheferne i højere grad formår at anvende eksisterende viden i nye og uforudsete situationer.

Omvendt begår topcheferne også flere fejl, end de har gjort tidligere. Det er en udvikling, der givetvis peger i retning af større handlekraft – men også større risikovillighed – hos de danske erhvervsledere, mener Torben Tolshøj.

Krav om hurtige resultater

Udviklingen skal ses i lyset af den nye og krævende forretningsvirkelighed, som de danske topledere står over for i dag, vurderer han.

Her bliver de danske virksomheder konstant presset fra nye og uforudsete sider, og derfor bliver man også nødt til være både omstillingsparat – og kunne tage chancer på et kvalificeret grundlag, hvis man skal fungere som topleder. Også selv om man til tider kommer til at begå fejl.

Den pointe bliver bakket op af Mikael Frederiksen, partner i det verdensomspændende headhunterfirma Odgers Berndtson. Han hjælper til daglig nogle af landets største virksomheder med at finde kvalificeret arbejdskraft til de allerøverste direktør­poster.

»Konkurrencesituationen har ændret sig for landets virksomheder. Verden er blevet langt mere omskiftelig, og tingene ændrer sig simpelthen hurtigere end tidligere. Disruption er pludselig blevet et emne, man taler om på bestyrelsesniveau. Derfor tror jeg også, at toplederne er nødt til at være langt mere omstillingsparate og måske også en smule mere risikovillige på visse områder, end de har været før,« siger Mikael Frederiksen.

»Det er simpelthen blevet et krav fra aktionærer, bestyrelser og omverdenen, at man skal handle hurtigere. Så det er en kombination af mange ting.«

I den forbindelse ser Mikael Frederiksen en vis grad af risikovillighed som et nødvendigt personlighedstræk, hvis man skal gøre sig som topchef i nogle af de mest konkurrence­udsatte brancher i Danmark.

Når man driver virksomhed i en omskiftelig verden, er man nemlig også selv nødt til at være det, siger han.

»I nogle brancher er man nødt til at tage nogle chancer for at se, om det, man gerne vil, fungerer efter hensigten. Hvis ikke det gør det, må man så rette det til – eller måske endda lukke det helt ned igen. Men topcheferne er nødt til at handle uanset hvad.«

Åbenhed og bedre kommunikation

Det er dog ikke kun inden for opgaveløsning og risikovillighed, at de danske topledere har rykket sig de seneste ti år. Ifølge analysen fra People Test Systems er topcheferne også blevet bedre til at kommunikere, og det giver ganske god mening ifølge Torben Tolstøj og Mikael Frederiksen.

»Det er blevet langt mere nødvendigt at være en åben topchef, og det er ikke længere muligt bare at gemme sig på direktionsgangen. Hvis du tager et eksempel som A. P. - Mølller Mærsk, var det stort set umuligt at få en kommentar fra dem før i tiden. I dag går selv Mærsk ud og forholder sig til sager, uanset om det gælder gode eller dårlige nyheder. Du vil også se, at det i langt højere omfang er de enkelte områdechefer med viden om den konkrete sag, som får lov til at kommunikere offentligt,« siger Mikael Frederiksen.

»Der er ingen tvivl om, at bestyrelserne er rykket tættere på topcheferne i dag end for ti år siden. I dag skal topchefen være en person, der både kan bygge et team, vise retning, være en fantastisk kommunikator og stake­holder manager. Og her er stakeholderne både medarbejdere, ejere, bestyrelse og samfundet,« siger han.

Torben Tolstøj er enig i den vurdering, men fremhæver dog hovedsageligt topchefernes ændrede kommunikationsvaner på det interne plan.

»Der er ikke de helt store forskelle i personlighed og adfærd i forhold til for ti år siden, men vi kan bl.a. se, at toplederne er blevet mere objektive og bedre til at se en sag fra flere sider. Derudover kan vi se, at de er blevet mere positive og diplomatiske i deres kommunikation. Det betyder ikke, at de har ændret deres grundlæggende kritiske indstilling til verden, men at de er blevet bedre til at pakke tingene ind,« siger Torben Tolstøj.

»Det kan skyldes, at der gennem årene har været stort fokus på den mere anerkendende kommunikation, hvor man motiverer omgivelserne gennem ros og feedback. Det er i hvert fald noget, jeg har bemærket i de senere år.«