Danske ledere er blevet for bløde

De lange, fleksible arbejdstider og et voksende ansvar sender medarbejdere hjem med stress. Der er brug for hårde rammer og mindre vat, foreslår ny bog.

Illustration fra bogen. Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Om håndleddet slynger en lysebrun rosenkrans sig nonchalant i kontrast til poloens marineblå stof. Stemmeføringen er behagelig, ordene velovervejede. Her er tale om en mand, der er vant til at formulere sig, vant til at rådgive. Og det er netop, hvad han også gør i sin nye bog, Livsfarlig Ledelse.

Hvert år dør op mod 1.400 danskere af stress, står der i første kapitel. Hver dag er mere end 35.000 danskere sygemeldt med arbejdsrelateret stress, i 2007 var 400.000 danskere i behandling med antidepressiver, og for 100 år siden sov vi to timer længere om natten.

Den 37 timers arbejdsuge er ifølge forfatteren og ledelsesrådgiveren Christian Ørsted en illusion. Danskerne og flere andre folkefærd er så topmotiverede, at vi presser os selv, til vi bliver syge af det. Og det er i høj grad, fordi moderne ledelse er blevet for sympatisk - på overfladen i hvert fald.

»Vi har en offerkultur, hvor vi skåner folk for den konstruktive dialog, der kan bringe folk videre. Der er en berøringsangst for at tale om, hvad der kan blive bedre, fordi mange ledere ganske enkelt mangler værktøjskassen til at vise positiv interesse og drøfte performanceforbedringer på en respektfuld og berigende måde,« siger Christian Ørsted.

Han deler ledelse ind i tre trin, hvor trin et er den gammeldags ledelse hvor kæft, trit og retning gælder. Trin to er den moderne ledelse, sådan som det er langt de fleste steder i dag. En ledelsesform hvor der er så meget coaching og anerkendelse, at det er uklart, hvor ansvaret ligger.

Derfor er der brug for håndfaste mål og klare rammer, hvor friheden inden for er stor, og nysgerrighed og oprigtig interesse er nogle af grundstenene, forklarer Christian Ørsted gestikulerende. Der skal nemlig være balance mellem ansvar og indflydelse, ellers går man ned med stress. Og her er det vigtigt, lederne tør sætte sig i gennem og ikke ligger under for en falsk frihed om medbestemmelse til de ansatte.

»Jo mere overbelastet man er, jo vanskeligere er det at sige fra. For nogen er det decideret angstfremkaldende. Det er derfor en ledelsesopgave at støtte lang tid før man er truet af sammenbrud - og sikre at belastningen passer med den ansattes indflydelse og ressourcer,« siger Christian Ørsted og tilføjer:

»Er der ikke modspil, får de bedste folk ikke muligheden for at blive bedre. De kommer til at kede sig og forlader organisationen, mens de dårlige performere render rundt med ondt i maven over det, som de ikke får at vide, men frygter.«

Når der i en virksomhed aldrig bliver sat ord på, hvad der kan gøres bedre, og hvad der fungerer og ikke gør, ved ingen nogensinde, om de faktisk gør det godt nok - og her lægger Christian Ørsted vægt på, at det altså ikke kun gælder medarbejdere, men i allerhøjeste grad også ledere og specielt mellemledere.

» Det er den måde vi organiserer os på, der stiller større krav end nogensinde til at tage det ansvar for andre menneskers liv, det er at være leder. Som leder og mellemleder har man sjældent indflydelse, der matcher det ansvar, man sidder med. Derfor er stress og overbelastning i sidste ende en opgave for topledelsen,« siger Christian Ørsted.

Han tager sig til hovedet.

»Jeg prøver at italesætte, at det ikke er et person-problem, så lederen skal være opmærksom på tegn i organisationen. På de mønstre som gentager sig. Hvis én går ned med stress, er den person måske forkert placeret,« siger han og tilføjer:

»Men i mange af de organisationer, jeg arbejder for, er det flere. I nogle tilfælde har det været fem ud af 20 i en afdeling som har været langtidssygemeldte med stress, og så er skal alle alarmklokker ringe. Så er det ledelsen, og ikke kun de ansatte, der har brug for hjælp.«

Men hvad er det så en leder skal gøre, hvis et sådan mønster viser sig? Christian Ørsted læner sig frem, tager bogen op af skuldertasken.

»Jeg har jo delt det lidt op i bogen. Det vigtigste er nok at vise oprigtig interesse for andres synspunkter og være nysgerrig. Mange ledere påstår, at de altid har døren åben for forslag, men de viser med det samme med deres reaktioner til møder, at det ikke er hele sandheden,« siger Christian Ørsted og sætter et eksempel op.

En leder og en gruppe medarbejdere sidder til møde. en rækker hånden op, siger noget ledelsen bifalder. En anden tager mod til sig, men siger ikke noget der helt kan matche første forslag og får derfor svaret, at det er der ikke ressourcer til lige nu. en tredje kommer med en kritisk vinkel. Han bliver affejet med at mødet også skal holde sig til agendaen.

»Lederen føler, at de har lyttet til alle, men medarbejderne kan med det samme gennemskue, hvem der er favoritten, og hvilke ting der giver pote at se. Så i min mening ligger der en menneskelig opgave i at vise ægte interesse for anderledeshed. Men den anderledes vinkel bliver tit ikke belønnet,« siger Christian Ørsted og tilføjer:

»Man skal ikke være så berøringsangst. Jo mere noget bliver pakket ind, jo sværere bliver det at se om man har klaret det godt.«