Byggekongen der blev alt for længe

Konkursen i Danmarks næststørste entreprenørfirma, E. Pihl & Søn, er ikke mindst en advarsel om, hvor hårdt en virksomheds manglende respekt for moderne corporate governance kan ramme kunder og leverandører.

Søren Langvad var i mange år patriarken i E.Pihl & Søn - måske for mange år. Fold sammen
Læs mere
Foto: Linda Kastrup
I 1971 overtog Søren Langvad ledelsen af Pihl, og i mange år – frem til marts 2012 – var han både formand og administrerende direktør for virksomheden, der opnåede en omsætning på fem-seks milliarder kroner. Han døde i 2012.

Ikke alene sad Søren Langvad – i modstrid med fundamentale governanceprincipper - på de to mest magtfulde poster i koncernen. Han og hans søn Kjartan Langvad udgjorde desuden frem til 2012, halvdelen af bestyrelsen på i alt fire personer. De to øvrige bestyrelsesmedlemmer var på det tidspunkt Jørgen Sillesen, tidligere direktør for installationsfirmaet Kemp & Lauritzen, samt advokat Peter Fogh, der er ekspert i rets- og voldgiftssager i forbindelse med nationale og internationale entrepriseopgaver. Deres kompetencer var relevante, men deres indflydelse på ledelsen af entreprenørselskabet var begrænset.

Det var Søren Langvad, som ejede virksomheden, som kendte den indgående, og som bestemte. Han forstod sine ingeniører, lod dem få et stort spillerum og var lige som de fleste af dem fascineret af tekniske muligheder, interesseret i store, spændende, prestigebetonede byggeopgaver og fokuseret på omsætning. Søren Langvad fremstod som en velvillig patriarkalsk autoritet, der ingeniørmæssigt var enestående begavet. Risikostyring var tilsyneladende ikke højt prioriteret.

I mange år gjorde Søren Langvad det usædvanligt godt. Pihl var det mest internationale af de danske entreprenørselskaber, og virksomheden tjente frem til midten af 00erne godt, om end ikke imponerende, i forhold til andre store entreprenørselskaber. Så der er grund til at have stor respekt for Sørens Langvads mangeårige indsats i Pihl. Men der er også grund til at spørge, om han blev siddende for længe.

At han havde svært ved at slippe magten viste sig – kan man hævde - også i valget af efterfølger i 2012: Det blev den da 56-årige Halldor P. Ragnarsson, der på det tidspunkt havde arbejdet i Pihl i 30 år, og som var kendt som Søren Langvads højre hånd. Udnævnelsen skete, mens Søren Langvad stadig var formand - kun få uger før efterfølgeren Birgit Nørgaard tiltrådte og kunne få afgørende indflydelse på valget af ny topchef. Man kan få indtryk af, at Søren Langvad til det sidste gjorde, hvad han kunne, for at hans egen ledelsesstil også fremover skulle præge Pihl. Og det var en stil, der havde omkostninger.

Konkursen har årsager der ligger langt tilbage, og som ikke mindst kan forklares med ledelsesstilen. Den nye formand Birgit Nørgaard har nu i et interview i dagbladet Børsen sagt:

»Pihl-medarbejderne har kunnet se, at der var et stort behov for professionalisering men har råbt for døve øren.«

Magten var for koncentreret i formandens/koncernchefens person, og bestyrelsen var samlet set for svag.

Pihls konkurs viser, at den slags governanceproblemer i sidste ende også kan ramme en virksomheds samarbejdspartnere: Pengeinstitutterne er sluppet relativt billigt: Der er ingen langfristet bankgæld, og den kortfristede bankgæld er i løbet af 2012 nedbragt fra 542 til 171 mio. kroner. Det er leverandører og kunder, der nu er langt de største kreditorer. Ud af en samlet gæld på godt to milliarder kroner ved udgangen af 2012 stod leverandørerne for de 628 mio. kroner, mens kunder havde forud- eller aconto-indbetalt 565 mio. kroner. Under »anden gæld« var desuden afsat 94 mio. kr. til »færdiggørelse af afsluttede arbejder mv.«

Mens professionelle kreditfolk og en del branchefolk har set advarselssignalerne, har nogle leverandører og kunder sandsynligvis stolet på Pihls gode navn og imponerende historie. Selv om erhvervspressen har bragt artikler om problemerne, så er Søren Langvad – der om nogen har tegnet firmaet – til det sidste blevet hyldet som branchens nestor og »byggeriets Mærsk Mc-Kinney Møller«.

For både kunder og leverandører kan Pihl-konkursen derfor tjene som en påmindelse om at se mere på corporate governance hos vigtige samarbejdspartnere – og om at stole mere på uafhængige kreditvurderinger end på det image, som en virksomhed ved hjælp af forskellige ikoner formår at opbygge i offentligheden.