Som mange andre ledere har jeg gennem de seneste par år kunnet konstatere, at flere af de medarbejdere, vi nu rekrutterer, ikke helt ligner dem, vi talte med for otte-ti år siden. De vil noget mere og noget andet. Ikke at der er noget galt i det, men det skal tænkes ind i den måde, vi leder dem på. Jeg taler om Generation Y; dem der er født i 1980erne og 1990erne.

For nylig læste jeg en artikel, der beskrev, at Generation Y nu udgør den største generationsgruppe på arbejdsmarkedet i USA. Dét at tiltrække, fastholde og lede dem på den rigtige måde er blevet så afgørende, at virksomhederne ifølge Wall Street Journal betaler helt op til 20.000 dollar i timen for at få hjælp til at forstå dem. Herhjemme udgør de – ifølge Mai-Britt Poulsen, chef for Boston Consulting Group i Danmark – 18 pct. af den samlede befolkning, og lige nu strømmer de ud i arbejdslivet med krav og forventninger til arbejdsplads, arbejdsgiver og muligheden for at få skræddersyet et arbejdsliv.

Det er fantastisk spændende, at vi har en ny type medarbejdere, der ønsker at vælge lige netop vores virksomhed, men det stiller også krav til den enkelte leder om en anden måde at lede på. Mange Generation Yere har en akademisk uddannelse, de ser ofte sig selv som talenter, og de vil gerne gøre tingene på deres måde. Rigtigt irriterende vil nogle ledere tænke. Rigtigt fantastisk vil reaktionen være fra andre.

For et par år siden mødte jeg en generation Yer hos nogle bekendte. Hun var forholdsvis nyuddannet og havde efter et halvt års ansættelse i et reklamebureau valgt at opsige sin stilling, da hun ikke oplevede, hun fik de fornødne udfordringer. Hun påpegede derudover, at det åbenbart endnu ikke var gået op for hendes chef, at hun var den mest kompetente medarbejder på hele bureauet. Det ville hun ikke acceptere, og derfor søgte hun nu nye udfordringer. Det rette job var endnu ikke dukket op, men hun ønskede heller ikke at tage hvad som helst, fastslog hun. Hun stillede store krav til sin udvikling på sigt, og så ville hun gerne arbejde med større udviklingsprojekter, hvor hun virkelig kunne vise sit værd.

Jeg har siden fulgt den pågældende unge kvinde fra sidelinjen og kan se, at hun har haft svært ved at slå rod i et fast job. Hun er dygtig, engageret og nok også talentfuld inden for sit felt, så hun burde kunne lykkes med sit drømmejob. Men i virkelighed handler det måske ikke så meget om hende, men måske mere om de ledere, hun har haft.

Da jeg mødte hende første gang, var min tanke, at »hun skal ikke have job hos mig« ud fra det perspektiv, at jeg faktisk oplevede hende som en lidt besværlig medarbejder med en masse krav og ønsker til sin hverdag, uden at hun så meget som skelede til, hvordan det fungerede for afdelingen som helhed. Jeg så hende som en medarbejder, der ville kræve en masse opmærksomhed og dermed også mange ledelsesressourcer. Jeg kan ikke vide, om dette reelt har været årsag til hendes korte ansættelsesforhold, men måske.

Faktum er på den anden side, at vi ikke kan undvære medarbejdere som den pågældende kvinde og derfor ikke kan tillade os at sige »ikke hos mig«. Vi får brug for de dygtige medarbejdere, og om nogle år bliver de endnu mere eftertragtede og svære at få fat i. Lige præcis derfor skal vi som ledere indstille os på, at vi er nødt til at gøre en indsats for at forstå, hvordan vi både skal tiltrække, fastholde og lede dem, så alle parter får en oplevelse af succes.

Så »ikke hos mig« er blevet til »gerne hos mig« her nogle år efter mit første møde med en hardcore Generation Yer. For hvis min virksomhed skal udvikle sig, er også jeg nødt til at indse, at vi ikke skal gøre, som vi plejer, og det gælder også i måden at lede på.