Alle team bør have en djævlens advokat

Interview med Ori Hadomi, direktør for israelske Mazor Robotics, der laver medico-teknologi.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Fortæl mig om din tilgang til ledelse og til at skabe den kultur, du vil have.

En række ting er specielt vigtige for mig. Det er vigtigt, at folk er glade for det, de laver. Jeg mener ikke, at min rolle er at sætte folk i arbejde, men at give dem de rigtige arbejdsforhold, så de kan lide, hvad de laver. Der er heller aldrig lukkede døre. Og jeg mener, at det er langt farligere ikke at flage fejl op, end at begå fejlene til at starte med. Det er naturligt at begå fejl. Spørgsmålet er, hvad vi som organisation gør med de fejl. Gentager vi fejlene? Lærer vi af dem? Undersøger vi dem og finder en løsning?

Er der andet?

Jeg tror, at åbenhed og troen på menneskers gode vilje er grundlaget for et godt arbejdsmiljø. For nylig sagde jeg til en af vores sælgere, at han ikke behøvede at sælge vores produkt til folk, som ikke er ordentlige over for ham.

Hvorfor ikke?

Jeg tror virkelig på, at som en ung virksomhed, specielt inden for medicinsk teknologi, så kan man ikke arbejde med folk, som ikke er gode mennesker. Det svarer til, at man skal være selektiv med at finde nye medarbejdere. Man er nødt til at kigge på sine leverandører og sine kunder på samme måde. Vi vil have folk, som er kritiske, men arbejder konstruktivt med os. Vi vil have folk, som har samme måde at kommunikere på, som er direkte og ikke bange for hverken at tage imod eller give kritik. Når jeg taler om organisationskultur, så rækker det ud over miljøet i vores egen bygning. I en virksomheds vækstfase er man nødt til at lede organisationen som en del af et større økosystem.

Men det kan være svært at afvise kunder, når du har brug for at vokse.

Den situation har jeg været i mere end én gang. Men ender man med at sælge produktet til de forkerte, så får man ikke, hvad man havde håbet på, man føler at man ofrer en masse og bliver skuffet. Når man opstiller nogle forventninger, så er det ikke kun mellem mig og de ansatte, men også mellem os og vores kunder. Vi har brug for partnere på det kliniske område, som kan hjælpe os med at udvikle vores produkter.

Har du andre tanker om ledelse?

En ting, jeg har lært, er at man virkelig er nødt til at spørge sig selv, hvad man kan få ud af sine medarbejdere, og hvad man ikke kan få ud af dem, og så fokusere på, hvad man kan få ud af dem. Hvis man gør det, så kan man maksimere deres indsats. Man kan også opfordre dem til at blive bedre, men man er nødt til at kende alles begrænsninger og evner.

Hvordan har du den dialog med folk?

Vi har en meget struktureret proces for, hvordan vi kommunikerer og sætter forventninger og definerer mål. Generelt tror jeg, at folk yder deres bedste, når de ved, hvor de er på vej hen. Jeg kan ikke lide kulturer, hvor folk bliver overrasket. Jeg mener, at de fleste mennesker gerne vil have en vis klarhed over, hvor de er på vej hen, og hvor organisationen er på vej hen. Derfor har vi en proces, som starter med, at ledelsesteamet definerer målene for det kommende år.

Men før vi opstiller målene, har vi en tradition, hvor vi definerer de fem største fejl, vi begik sidste år og vi fokuserer på de store fejl, ikke de små. Hvert år ser vi på, om der er fællestræk ved de fejl. Og så opstiller vi målene for næste år.

Er der nogle mønstre, du har set i de fejl?

En af de mest indlysende fejl, vi har opdaget, er at vi alt for ofte vælger at tro på et optimistisk scenarie vi tænker for positivt. At tænke positivt er til en vis grad vigtigt for at motivere folk og vise dem mulighederne for fremtiden. Men det er meget farligt, hvis man planlægger ud fra det grundlag. Så en af de ting, som vi har lært af det, er at udpege et medlem af ledelsen til djævlens advokat.

Virkelig?

Han er faktisk meget udfordrende, og han forstår at stille de rigtige spørgsmål. Han går virkelig på med at sige: »Lad os være lidt mere ydmyge med vores forudsætninger«. Og det mest overraskende er, at han er vores internationale salgschef. Man skulle tro, at salgschefen konstant havde hovedet oppe i skyerne. Men han har en meget stærk, kritisk måde at tænke på, og det er virkelig konstruktivt. Jeg tror på nogle måder, at en af risiciene ved ledelse er at tænke for positivt, når man planlægger og skal opstille nogle forventninger.

Er der andre ting, du gør i forhold til din virksomhedskultur?

Der er forskellige ting, som vi har udviklet gennem årene. En af dem har at gøre med at kommunikere mellem forskellige grupper i virksomheden, og specielt mellem de amerikanske, asiatiske, europæiske og israelske team.

En af de ting, jeg har lært, er at e-mail er en meget farlig måde at kommunikere på. Der er mange fordele, men det er farligt, når der opstår konflikter og uenighed og folk begynder at skændes via e-mail, for så hænger de mere fast i deres meninger.

Derfor har vi lavet en regel i vores virksomhed. Og det er, at jeg kan skrive noget til dig, og du kan være uenig og skrive tilbage: »Jeg er stærkt uenig af følgende årsager«. Så kan jeg skrive tilbage: »Jeg er også uenig af følgende årsager«. Og efter det svar er der ikke mere korrespondance pr. e-mail. Så griber man telefonen. Vi bruger også videokonferencer via Skype til det. Det tager 90 pct. mindre tid at løse konflikter, når vi taler sammen, end hvis vi skriver.

Det er simpelthen ikke konstruktivt at være uenige pr. e-mail. Det er ikke den rigtige måde at kommunikere på, hvis man vil nå til enighed. Derfor er det en regel, jeg insisterer på: Lad os lige tale om det og gribe telefonen. Eller jeg forsøger mest muligt at bruge video. Jeg vil gerne se den anden person i øjnene, især når vi er uenige. Så det er én af reglerne.

Et andet ritual er, at vi en gang om ugen har et møde for alle medarbejdere. Vi går bordet rundt og har også folk med på telefonen fra vores kontorer i andre lande, og alle melder ud om noget om hvad der skete i sidste uge, eller hvad der skal ske i næste uge, som påvirker andre, og så videre.

Det tager lidt under en time, og jeg gør det, fordi jeg mener, at en af farerne, når organisationer vokser, er at der er for mange møder og for mange e-mail. Jeg mener, at den mest konstruktive og produktive måde at kommunikere på er uformel kommunikation. I løbet af den time kommer alle på omgangshøjde med hinanden. Og når jeg snakker med mange af medarbejderne, siger de, at det er et meget vigtigt møde for dem, fordi det giver mulighed for at høre om virksomhedens arbejde. Jeg tror, at det kan løse mange andre problemer at bruge en time om ugen på at lytte til, hvad der sker i organisationen.Lad os snakke om ansættelsesprocessen. Hvad går du efter? Hvilke spørgsmål stiller du?

Når det er kommet dertil, at jeg mødes med personen, så formoder jeg, at de allerede er tjekket for deres professionelle evner. Jeg skal vurdere, om de vil passe ind i vores organisations kultur og stil. Og jeg vil gerne lære noget mere om deres personlighed.

Jeg indleder ofte samtalen med at beskrive organisationen. Så siger jeg: »Du skal vide, at jeg mener, at denne samtale er gensidig. Jeg tror, at der er lige så meget, jeg gerne vil vide om dig, som du også gerne vil vide om mig og organisationen. Så jeg vil bede dig stille spørgsmål om, hvad der ligger dig på sinde.«

Jeg bider meget mærke i, hvilke spørgsmål jeg får. Ikke så meget de indledende spørgsmål, men hvad der bliver fulgt op med at spørge videre på, og hvor meget personen lytter til mig.

Der er en anden meget vigtig del af ansættelsesprocessen, når der skal forhandles om et jobtilbud. Jeg lægger meget mærke til, hvordan de prioriterer, hvad de vil forhandle om. Jeg føler, at når jeg forhandler med en person, så lærer jeg virkelig meget om, hvad der vil ske i fremtiden.

Så hvis du kun stillede to-tre spørgsmål for at få en fornemmelse for, om de vil passe ind i din organisation rent kulturelt, hvad ville du så spørge om?

Det første er: Hvis du kun havde én side til at skrive om dig selv, hvad ville du så skrive? Hvordan vil du beskrive dig selv? Og her vil jeg høre noget selvreflekterende og selvkritik, ikke bare positive ting. Beskriv dig selv så åbent som muligt, og forsøg ikke at sælge dig selv.

Det næste spørgsmål ville være: Hvad er du utryg ved i vores organisation? Hvad gør dig lidt bange? Hvad er du usikker på om du kan leve op til nogle bestemte forventninger eller er der måske noget, du ikke er så sikker på, at du ønsker at være en del af? Det giver mig en anden dimension af personen.

Oversættelse: Bibi Christensen