Efter 122 år i samme familievirksomhed har femte generation nu betakket sig: »Det værste, der kunne ske, var, hvis vores tre børn ikke kunne blive enige«

Han kunne have sat sig ned og været bitter. Ærgerlig, ked af det, desillusioneret.

Som fjerde generation har Thomas Dinesen løftet arven fra den 122 år gamle familievirksomhed videre. Men femte generation, hans egne tre børn, skal ikke overtage virksomheden efter deres far, farfar, oldefar og tipoldefar. I hvert fald ikke på samme måde, som han selv overtog virksomheden efter sin far. Det har aldrig været planen.

Derfor er en direktør netop blevet indsat til at varetage driften og den daglige ledelse i gulv-og designfirmaet Dinesen. En beslutning, der ifølge Thomas Dinesen, 59, nu indleder en ny epoke og dermed sætter et punktum for en arvefølge på traditionel vis, efter at han for nylig selv har trukket sig tilbage.

»Denne her form for »tvangs-arv« er ikke altid en løsning, når man skal forsøge at kigge ind i en fremtid med en udvikling, der tegner til at være meget anderledes end hidtil,« siger han.

»Mine børn kunne sikkert godt have håndteret den rolle, men ingen af dem har ønsket at være ansvarlig for den daglige drift. Det ville heller ikke nødvendigvis være det, der ville være det bedste for virksomheden eller for familien,« erkender han.

Palæer, kirker og ministerier

Går man en tur ind i Vor Frelsers Kirke, i Christiansborg Slotskirke, Frederik 8’s Palæ, i mange af ministerierne, i palæ-ejendommene i Bredgade eller måske i en af de historiske bygninger i Berlin og sænker sit blik ned mod gulvet et øjeblik i stedet for at se op i loftet, vil øjnene lægge mærke til de meget brede plankegulve. Gulve, produceret på Jels Savværk i Sønderjylland, hvor det hele begyndte for familien Dinesen.

Når et familiemedlem takker af, står en ny generation på spring til at overtage den daglige ledelse. Men for første gang siden 1898 har en ny generation nu valgt at betakke sig.

Da beslutningen var truffet om, at familien skulle finde en ny og anderledes måde end den traditionelle at drive familievirksomheden videre på, opsøgte de på børnenes opfordring en ledelsescoach, Helle Aaes. Forud var virksomheden ejerskab delt i fire lige store dele, med 25 procent til hvert af af de tre børn og de sidste 25 procent til Heidi og Thomas Dinesen.

»Vi har brugt meget energi på et generationsskifte, for det værste, der kunne ske for Heidi og mig, var, at vores tre børn skulle blive uenige. Derfor har vi haft et samarbejde med Helle Aaes om, hvordan vi fremover håndterer det. For hvordan skiller vi egentlig familie og virksomhed ad, så det hele ikke kører sammen? Hvordan håndterer vi konflikter, når de opstår på et eller andet tidspunkt? Vi har allerede haft nogle enkelte eksempler, som er blevet fanget i opløbet,« forklarer han.

»Jeg er en type, som godt sige tingene meget tydeligt, måske også for tydeligt. Jeg bliver lidt for firkantet engang imellem, det ved jeg godt selv. Min måde er anderledes end den måde, både Heidi og vores tre børn reagerer på, og det kan godt give anledning til nogle diskussioner.«

Thomas Dinesen fremhæver betydningen af, hvordan der kan kommunikeres fremover i familien.

»Er det bedre, at vi gør det en-til-en? Og det dér med at tage nogle bestemte samtaler over telefonen, er det egentlig noget bras i nogle bestemt relationer? For mig har forløbet været meget lærerigt i forhold til til, hvordan jeg havde det med min egen far. Det var faktisk af og til et lidt anstrengt forhold. Min far og jeg var vidt forskellige, og derfor vi var ikke nødvendigvis enige om tingene.«

Frygten for familiekonflikter

Det generationsskifte, der blev foretaget tilbage i 1989, blev indledt med, at Thomas Dinesen, der er uddannet skovfoged, fik sin fars kontor. Faren holdt sig helt ude af kontoret, og Thomas Dinesen fik overdraget en lille håndskrevet kassebog.

»Så var vi ligesom i gang. Det var nemmere at overtage en virksomhed med kun fem medarbejdere dengang end med 100 i dag, hvor mange har store forventninger til vores virksomhed.«

Thomas Dinesen henviser til de mange familievirksomheder, hvor det er gået galt, og hvor familien er blevet uvenner.

»Det ville for os være det værste, der kunne ske,« siger han.

»Det absolut værste. Der er ingen større glæde, end når vores voksne børn trives i hinandens selskab.«

Thomas Dinesen er overbevist om, hvor vigtigt det er at være klar over forskellighederne i generationerne og samtidig indse, at selv om man er i familie, er man også meget forskellige som individer.

»Vores tre børn er forskellige, Heidi og jeg er også forskellige. Alle tre børn er for eksempel langt mere reflekterede og åbne, end jeg er. De ligner på mange måder Heidi mere end mig. Heidi og børnene er smilende, udadvendte, glade og dygtige til relationer, mens jeg er mere sådan ...«

Thomas Dinesen krydser armene over kors foran brystet og laver en lige streg med munden, som for at illustrere en lukkethed.

»Jeg er mere reserveret,« siger han og ser helt lettet ud over at have fundet et enkelt dækkende ord for den side af sin personlighed.

»Men jeg vil tro, at jeg har udviklet mig over tid, forhåbentlig på den gode måde. Jeg har flyttet mig, men derfor er vi stadig meget forskellige. Netop forskelligheden har for Heidi og mig været en stor fordel. Vi har kunne komplementere hinanden på en fin måde.«

Der kommer ingen svigerbørn ind i virksomheden, forklarer Thomas Dinesen. For uanset hvor gode mennesker de er, vil der være en risiko for, at konstruktionen kunne øge muligheden for konflikter.

»Vi er meget optagede af, at der skal være et rum for familien, som ikke handler om virksomheden. Et rum, som svigerbørn også kan være en del af.«

Jels Savværk er ikke internationalt

Mens den ældste af børnene, 33-årige Anne-Line, for nyligt blev ansat som HR-ansvarlig i virksomheden, læser den yngste af de to sønner, Jens Jacob, 29, digital innovation og management på IT-Universitetet i København. Han er også partner i firmaet Pneuma, der blandt andet har udviklet en særlig duft til Dinesens planker. Den ældste søn, Hans Peter, 31, ejer sammen med nogle venner selskabet Bank of Materials, BOM, hvor de forbinder designere og studerende med virksomheders restprodukter.

De tre børn er meget optagede af virksomheden, siger han, men at ende med et ansvar for den daglige drift er der altså ingen af dem, der ønsker.

»Det har Heidi og jeg det fint med. Samtidig er det også et spørgsmål om, at man skal have nogle særlige kompetencer for at favne selve bredden i virksomheden. Vores børn kunne nok godt have håndteret det, men vi har fundet en konstruktion, hvor de kan komme til at udnytte deres evner på andre måder, og så har vi en dygtig ledelse til at tage sig af selve driften og udviklingen.«

Det var i 1998, virksomheden skiftede navn til Dinesen. For hvis det var udlandet og et mere internationalt fokus, der var målet, nyttede det ikke med et navn som Jels Savværk. Svært at udtale på tysk og engelsk, og med 'æ' som et helt umuligt bogstav for udlændinge. En dag befandt Thomas Dinesen sig foran en skillevej – og et afgørende valg, der også handlede om meget andet end et navn.

»Det har været min kone, der, siden vi overtog virksomheden efter min far, har haft ansvaret for vores salg-og marketing, og en dag præsenterede hun mig for ideen om et navneskift. Det blev til en ret tæt-på-konfrontation mellem os, for jeg havde meget svært ved at bruge vores familienavn i stedet for Jels Savværk.

»Der er to muligheder,« sagde min kone. »Vi kan kalde virksomheden Dinesen og drive den sammen. Du kan også fortsat kalde den for Jels Savværk og så drive den alene. Det er dit valg.«

75 procent af produktionen eksporteres til over 30 lande. Primært til en række lande i Europa, men også til Asien  og med USA  som det største marked efter Danmark.

Intet vemod, ingen fortrydelse

I det store showroom på Søtorvet midt i København, med udsigt direkte til Peblingesøen, sidder Thomas Dinesen ved sin ældste søns lange plankebord iført flaskegrøn højhalset sømandstrøje, jeans og et par solide og slidte ruskindsørkenstøvler.

Uden for de store palævinduer toner Peblingesøen gradvist frem efter at have været dækket af tæt tåge det meste at morgenen. Om få minutter vil lyset skifte.

Der er intet vemod at spore hos Thomas Dinesen. Ingen fortrydelse. Han kan fortælle længe om, hvordan det hele begyndte, for familiehistorien er stadig vigtig. For ham personligt, men også for selve brandet Dinesen.

»Jeg er jo vokset op på savværket med min farfar, der boede inde ved siden af, efter at min far havde overtaget firmaet. Jeg har måske været ti år, da jeg fik øje på en bunke planker, som jeg mente, jeg kunne bruge til at bygge en hule af. Men min farfar forklarede mig, at der er forskel på træ, og at det træ, jeg havde udset mig, var noget meget fint træ, som egnede sig bedre til noget andet end en hule. Sammen lagde vi plankerne tilbage og fandt i stedet nogle andre.

Det var måske min første oplevelse med en begyndende forståelse for træ. Men også en respekt for træ. I denne uge har vi netop fået et parti fyrretræer, der er 270 år gammelt, fra skovene nede i Schwarzwald i Tyskland. 270 år! Det indgyder da noget respekt. Træ fortjener at blive behandlet ordentligt.«