Verdensborgeren bag rattet

Efter en lynkarriere hos Michelin og Renault fik Carlos Ghosn i 1999 ansvaret for at vende dødssejleren Nissan. Redningen af den japanske bilproducent blev tilrettelagt videnskabeligt og indebar et uhørt opgør med japanske traditioner.

DAVOS

For fem år siden havde historien virket ekstremt usandsynlig. For ti år siden - direkte latterlig.

Men det usandsynlige er sket, og ingen ler længere ad Carlos Ghosn, født libaneser, opflasket i Brasilien, uddannet i Frankrig, testet i USA og topchef for den japanske bilproducent Nissan, som han i løbet af fire år har styret fra en håbløs situation til en lovende verdenssucces.

I 1998 stod det klart, at Nissan var tæt på at smide håndklædet i ringen. Nissan havde stadig et varemærke, gode produkter og moderne produktionsfaciliteter, men samtidig en uoverskuelig gæld på 22 milliarder dollar, faldende markedsandele i både Japan og resten af verden og en kapacitetsudnyttelse på omkring 50 procent på de største af sine fabrikker. Ledelsen havde tabt sin troværdighed efter lancering af redningsplan på redningsplan, der gang på gang endte i ingenting. Derfor var det ingen overraskelse, at Nissan ledte efter en stærk partner med penge og evner til at hjælpe det tidligere japanske flagskib.

Overraskelsen bestod i, at partneren endte med at blive franske Renault, og forbløffelsen blev ikke mindre af, at Renaults næstkommanderende - 45-årige Carlos Ghosn - fik overdraget kontrollen med Nissan. Et kapitalindskud på 5,4 milliarder dollar gav Renault 36,8 procent af aktierne i Nissan.

»Le Cost Killer«, som var Ghosns lidet flatterende øgenavn, fik sit livs opgave.

Mission impossible?
Han havde bevist sine lederevner hos Michelin. Han havde med succes gennemført en massiv spareplan hos Renault. Men at vende minus til plus i en global virksomhed med dybe rødder i en indspist japansk forretningskultur, der trods ti års økonomisk recession ikke havde forandret sig en tøddel, virkede som en opgave, der kunne knække Ghosns karriere.

»Risikabel, men ikke umulig at gennemføre,« siger Carlos Ghosn.

Nissan og Ghosn mørkelagde med det samme operationen og afslog tilbud fra konsulenthuse, der ville hjælpe Ghosn med at forstå, hvordan man driver forretning i Japan. Han lod medierne spekulere over, hvornår det ville gå op for den nye chef, at man ikke fyrer sine medarbejdere i Japan, at man respekterer sine underleverandører og i det hele taget ikke rokker båden for meget. Da Ghosn efter et halvt år i flyverskjul fremlagde sin redningsplan, stod det tindrende klart, at han agtede at storme ind i løvens hule. Ud af 140.000 ansatte skulle 21.000 afskediges, heraf de 16.000 alene i Japan. Fire ud af syv japanske samlefabrikker skulle lukkes, og de flere end 1.100 underleverandører skulle halveres i antal. Målet var at sænke omkostningerne med én billion yen og halvere Nissans gæld. Alt sammen i løbet af tre år.

»Det var altafgørende, at tvivlen kom mig til gode i begyndelsen, ellers ville jeg ikke få opbakning fra medarbejdere eller aktionærer. Næste skridt er at skabe resultater i en fart, for tvivlen bliver ikke ved med at komme dig til gode. Kommer der målbare resultater, kan du få mulighed for at arbejde videre.«

Spareplanens omfang sendte chokbølger igennem Japan. Men Ghosn havde ikke tænkt sig kun at spare sig ud af krisen. 22 nye bilmodeller skulle præsenteres på verdensmarkederne inden 2002, hvilket et nyt designcenter og en ny designchef fik hovedansvaret for.

»Vi skar i omkostningerne for at kunne investere i udviklingen af nye produkter. Nye produkter var afgørende for vores virksomheds overlevelse,« siger Ghosn.

Dyre leverandører
Hvis Nissan ikke gav overskud allerede i året efter søsætningen af redningsplanen, lovede Ghosn, at han og resten af topledelsen ville sige op og tage ud og fiske i stedet. Ingen af de andre topledere kendte til det løfte, før Carlos Ghosn afgav det i fuld offentlighed.

»Jeg sagde det ikke på et lukket møde. Jeg sagde det direkte på TV 18. oktober 1999.«

Redningsplanen betød, at Nissan skulle smadre den »Keiretsu«, som virksomheden havde deltaget i årtier. Keiretsuer opstod i Japan efter Anden Verdenskrig og er en tæt sammenvævning af virksomheder med krydsejerskaber og andre loyalitetsbånd, typisk centreret omkring en større bank eller produktionsvirksomhed som Nissan. Nissan ejede for eksempel aktieposter i næsten 1.394 virksomheder, da Ghosn kom til Japan, deriblandt en ejerandel på 50 procent af de japanske Nissan-forhandlere.

»Keiretsuer er ikke som sådan dårlige, for de fungerer for mange andre japanske virksomheder. Men Nissans Keiretsu fungerede ikke. Hvordan kunne jeg vide det? Først og fremmest, fordi jeg kunne se, at vi betalte meget mere for underleverancer end vore konkurrenter,« siger Carlos Ghosn.

Via alliancen med Renault kunne Ghosn og hans folk sammenligne underleverandørernes priser bildel for bildel, fra møtrikker til airbags.

»En videnskabelig, objektiv diagnose af problemerne er det første, der skal til. Man skal ikke overdrive krisen, som mange fejlagtigt gør, eller underdrive problemernes omfang,« siger Ghosn.

Penge er ingen vision
For at forberede organisationen på det stormvejr, den var på vej ud i, havde Ghosn og resten af topledelsen brugt de første seks måneder på at kortlægge Nissans problemer og pege på løsninger.

Måden, det blev gjort på, er Ghosns varemærke.

Han oprettede ti tværfaglige arbejdsgrupper med repræsentanter fra Nissans mellemlederlag. Folk, som aldrig havde talt med hinanden før, og ledere med forskellig kulturel baggrund fra globale Nissan blev kastet ud i arbejdet med redningsplanen. I løbet af tre måneder skulle de levere grundlaget for den endelige redningsplan, og der var ikke på forhånd taget stilling til, hvordan planen skulle se ud.

En vision om at tjene penge er ikke nok. Hvad var din vision for Nissan, og delte dine medarbejdere visionen?

»En vision kan ikke reduceres til kun at tjene penge. Men samtidig kan man ikke have en vision, der ikke afhænger af værdiskabelse. At tjene penge hører til værdiskabelse, fordi vi er en forretning. Vi er ikke politikere, vi er ikke en græsrodsorganisation, vi har aktionærer og kunder, der efterspørger mere værdi, i vore produkter og i vores aktiekurs. Visionen kan ikke være en bog eller fem A4-sider. Den skal kunne koges ned til tre-fire ord. Nissans vision er, at »berige menneskers liv«. Og berigelsen handler ikke kun om penge, men også om at skabe noget værdifuldt,« siger Carlos Ghosn.

Planlægningen og præsentationen af spareplanen Nissan Revival Plan var kun første del af processen. Destinationen var plottet ind, men nu skulle Ghosn sørge for, at Nissan nåede derhen.

»En redningsplan skal kunne gennemføres hurtigt. Hastighed er vigtigt, for der skal hurtigt resultater på bordet. På papir kan det se nemt ud, men det er selve implementeringen, der er det altafgørende, ikke mindst i vor industri.«

Ifølge Ghosn kan ledelse, også under krise, koges helt ned.

»En virksomheds største værdi er ikke varemærket, indtjeningen eller produktet. Det er hvor motiverede medarbejderne er. På sigt, er motivationen det eneste, der tæller. Har du ikke motiverede medarbejdere, har du ingenting. Med motiverede medarbejdere, kan du vende et underskud til overskud.«

»Nissan 180«
Resultatet udeblev ikke. I februar 2002 annoncerede Ghosn, at redningsplanen var ført ud i livet et år tidligere end planlagt. Nissan var gået fra et underskud i 1999-regnskabet på 5,7 milliarder dollar til et overskud på 2,98 milliarder dollar i regnskabet for 2001. Nissan ejede kun aktier i fire selskaber, antallet af forhandlere var nedbragt som planlagt, og fyringerne og fabrikslukningerne var gennemført uden en eneste strejke.

En relancering af Nissans kendte Z-sportsvogn kom kort efter, og Ghosn lancerede en ny plan: »Nissan 180«. 1 for én million flere solgte biler inden finansåret 2004 er slut, 8 for otte procent i overskudsgrad og 0 for nul gæld i automobilproduktionen i Nissan.

Overraskelsen vil nu være, hvis Carlos Ghosn ikke leverer. De seneste tal viser, at produktionen af Nissan-biler globalt er vokset med 8,8 procent fra april til november 2003, overskudsgraden er på 11 procent allerede.

»Ikke fordi vi har nedbragt omkostningerne, men fordi de fleste af vores nye produkter har været en succes,« siger Ghosn, der er klar med nye mål for Nissan.

»Jeg annoncerer den næste handlingsplan for Nissan til april. Jeg er nødt til at forberede en implementeringsplan, før jeg offentliggør planen.«

Ghosns øgenavn er nu et kælenavn: »7-Eleven« - butikken der aldrig er lukket. Verdensborgeren Carlos Ghosn kan meget vel være personen, som viste japanerne, hvordan de skulle reformere deres industri og få en fastlåst økonomi på ret spor.