Tre strategier til at drive store virksomheder hurtigere frem

I en tid med rivende teknologisk udvikling er hastighed en efterspurgt vare, og store virksomheder må arbejde ekstra hårdt for at forandre sig. Her præsenterer IT-journalist Sten Løck tre strategier til at agere hurtigere.

Foto: EMMANUEL DUNAND.
Læs mere
Fold sammen

Der var en gang, hvor størrelse var en rimelig garant for virksomhedens nære fremtid, men i dag bliver den faktor udnyttet af vævre konkurrenter.

Tag udlejningstjenesten Airbnb, der med et par tusinde medarbejdere tilbyder indkvartering i 34.000 byer i 200 lande. Nok så vigtigt kan Airbnb skalere forretningen efter behag, mens en analog konkurrent som Hilton skal bygge sine egne hoteller.

De store virksomheder bliver især udfordret på hastighed. Det er ikke i sig selv nyt. Mastodonter har altid forsøgt at slippe af med noget af fedtet, men forskellen til i dag er teknologien. Den presser så meget på, at hastighed er gået fra nice to have til need to have.

Hvad skal den store virksomhed stille op? Her er tre forskellige strategier, jeg har observeret.

1. Gør det uden for virksomheden

Den nemmeste måde at undgå en stor organisations omklamring er slet ikke at involvere den. Det var, hvad Danske Bank gjorde med »Projekt X,« en uafhængig nyoprettet enhed med domicil i en nedlagt filial og et trecifret millionbudget til IT og markedsføring.

Resultatet er Mobilepay, en af de største danske erhvervssucceser i de senere år, og senest har Projekt X lanceret boligsiden Sunday.dk. Danske Bank har erkendt, at den i dag de facto er en softwarevirksomhed og må agere som sådan.

Finansgiganten er efter eget udsagn inspireret af Google X, en innovationsenhed med blandt andet selvkørende biler, intelligente briller og kontaktlinser samt luftbårent internet på samvittigheden. Søgemaskinen er et innovationeksempel for mange virksomheder, fordi den målrettet arbejder på at opretholde en iværksætterkultur trods størrelsen. Pudsigt nok er Google også en af de konkurrenter, der truer Danske Bank med nye betalingsløsninger.

3. Få input udefra

Men Google gør mere end blot starte egne projekter. Et af de centrale paradigmer i virksomhedens innovationsprincipper er, at ideer opstår hvor som helst når som helst.

Derfor samarbejder Google for Entrepreneurs med et femcifret antal iværksættere verden over. De får adgang til Googles værktøjer, og internetkongen får til gengæld ny viden på kort sigt og loyale kunder på den lange bane.

En anden IT-gigant, IBM, foretager sig noget lignende med platformen Bluemix, der tilbyder udviklingsressourcer og computerkraft.

IBM ved, at mange af fremtidens succeser vil have en softwarekomponent, og derfor skal der passes godt på iværksætterne, samtidig med at den 104 år gamle virksomhed får et skud ekstra viden udefra.

Ikke kun IT-firmaer søger uden for virksomheden. Arla går uden for sin egen komfortzone for at blive udfordret. Tidligere på året arrangede mejerimastodonten et »hackathon,« en kombination af sammenkomst og konkurrence, hvor kloge hoveder tager livtag med spændende udfordringer. Arlas udfordring til unge mennesker fra merkantile og tekniske uddannelser var et bud på forretningsmodeller om fem år, Den Digitale Mælkemand.

På samme måde har Unilever, en af verdenens største inden for FMCG (Fast Moving Consumer Goods), etableret »Foundry» – et udviklingsmiljø for iværksættere og opfindere, der trækker på den store virksomheds ressourcer.

3. Kæmp med kulturen

Men disse to ovenstående principper er ikke nok. Løsningen bliver reelt outsourcet, og den store udfordring er at ændre selve virksomheden. Det er uhyre vanskeligt, ikke på grund af strategi eller kapital, men på grund af kultur – en kraft som næsten ikke kan overvurderes.

Den nyere erhvervshistorie er fuld af eksempler på førende virksomheder, der på lang afstand kunne se katastrofen nærme sig og alligevel ikke formåede at ændre kurs. Eksempler er Nokia, Kodak og Blockbuster.

En af de virksomheder, der på kompetent vis har taget udfordringerne op, er Microsoft og den nye CEO, Satay Nadella.

Virksomheden, der for år tilbage rutinemæssigt blev beskyldt for monopolvirksomhed, kæmper i disse år med megatrends som cloud computing og skiftet til den mobile platform.

Nadella har fra første færd arbejdet på en kultur, hvor gode ideer og hastighed vejer tungere end eksempelvis hierarkier. For eksempel er ledernes rolle blevet redefineret fra at være den klogeste til nu at være den bedste til at lære nyt og få andre til at tænke nyt.

Andre paradigmer inkluderer ét Microsoft i stedet for en række uafhængige divisioner og en mere kundecentrisk organisation. Altsammen ændringer ad kulturvejen.

Microsoft-chefen har ret. Man kan ændre nok så meget i organisationen og strategien, men hvis ikke kulturen følger med, er anstrengelsernene som regel forgæves. I disse tider er størrelse lig med store udfordringer.