To-pizza-reglen: Fordi jo flere vi samles, jo færre gode resultater kommer der ud af det

»Vi skal udvide ledelsesgruppen, så vi kan tænke bedre« var mottoet for en af de mest handlingslammede ledergrupper jeg har mødt. Men hver gang vi blev flere, blev det værre. Hvorfor? Og hvad kan vi gøre ved det?

Christian Ørsted PR-foto
Christian Ørsted PR-foto Fold sammen
Læs mere
Foto: PR-foto

Hvad har to pizzaer at gøre med gode beslutninger og effektive teams? Rigtigt meget, hvis man skal tro verdens rigeste mand, en tidligere jagerpilot og iværksættermiljøet i Silicon Valley.

Fælles er kærligheden til to-pizza-reglen for interne møder. Jeff Bezos, stifter af Amazon og nuværende nummer et på Forbes' liste over verdens rigeste er blandt de mest kendte fortalere for reglen. Jeff Sutherland, en af grundlæggerne af SCRUM og tidligere jagerpilot er en af dem, der har gjort mest for udbredelsen af den.

Selv hørte jeg første gang om reglen på et besøg blandt iværksættere i Californien, da vi sad på NASAs campus og drøftede årsagerne til, at gamle, ressourcestærke virksomheder ofte træffer beslutninger for langsomt, tænker konformt og agerer defensivt og derfor bliver hægtet af udviklingen.

Reglen er simpel: Vi bliver hurtigt for mange, når vi samles om en opgave eller et møde. Derfor skal vi ikke være flere, end at vi kan nøjes med at bestille to pizzaer, hvis vi bliver sultne. Og de to pizzaer skal være nok til, at alle bliver mætte. Amerikanske pizzaer er større end de danske, så to rækker fint til en fem-otte personer, som dermed bliver grænsen for, hvor mange der skal være med om bordet.

Det lyder frygteligt udemokratisk. Tænker vi netop ikke bedre, når vi bliver flere? Jo, men det kræver særlige evner i facilitering at få det til at lykkes.

Mængden af information vokser hurtigere, end man skulle tro. Prøv selv at tegne hver enkelt deltager i et team op som prikker og forbind alle prikker med streger. Seks deltagere i en gruppe har 15 kommunikationslinjer mellem gruppens deltagere. Det er overskueligt for alle at følge med i de interne relationer og snitflader.

Det er trygt at have forskellige meninger i en gruppe på den størrelse, for vi kan begrunde dem og fornemme gode intentioner. Vi kan overskue et fælles mål og diskutere, hvad der er et godt resultat. Men jo flere vi bliver, desto mere skal vi holde styr på. En gruppe på syv har 21 kommunikationslinjer. Bliver gruppen dobbelt så stor, vokser antallet af forbindelser til 91. En virksomhed med 50 ansatte har frygtindgydende 1.225 kommunikationslinjer.

Jo flere vi er, desto vanskeligere bliver særligt to ting: At få overblik over, hvad der foregår, og at skabe psykologisk tryghed til at tale om det, der er svært, såsom fejl, tvivl, spørgsmål, uenighed og ideer. Når vi er for mange, resulterer det ofte i det, professorne Cass Sunstein og Reid Hastie kalder groupthink: Den enlige kritiske eller kreative stemme bliver overdøvet af flertallet. Den, der taler først, får mere medvind til sine synspunkter, end emnets fakta berettiger til.

Gruppen ender ofte med et mere ekstremt synspunkt, end dens enkelte medlemmer havde, inden de deltog i mødet. Gruppen fokuserer på, hvad alle allerede ved.

Hvis store organisationer skal have det bedste ud af deres ressourcer i stedet for at blive overhalet af mindre, mere agile entreprenører, kræver det i første omgang forståelse for den selvskabte kompleksitet i mødekultur og ledergrupper.

Fremtiden kræver, at vi kan håndtere skiftende og sammensatte krav, og at vi kan skabe ansvarlighed, engagement og læring, der skalerer og kommer flere til gavn end dem, der er tæt på opgaven. Nogle gange vil løsningen være at sidde færre om bordet og dele opgaverne op i mindre bidder.

Andre gange bliver vi nødt til at se i øjnene, at vi er nødt til at være mange, og hvilke krav det stiller til arbejdsprocesser og facilitering af vores møder.