Succes gjorde forandring nødvendig

Firmabiler skabte vækst i ALD Automotive, men også utilfredshed blandt kunderne. Mere ansvar til medarbejderne var en af løsningerne, fortæller Tim Albertsen, der er blevet nordisk chef.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Selv om Tim T. Albertsens chefkontor og arbejdsplads ikke ligger i et af hovedstadens dyreste kvarterer, ville mange sikkert gerne have hans udsigt: Parkeringspladsen neden for hans vinduer er fyldt med helt nye og næsten nye biler i alle størrelser og udgaver. Alle drømme om en firhjulet burde kunne indfries.

Tim Albertsen, adm. dir. for ALD Automotive, og hans 66 medarbejdere i det nye hovedsæde i Taastrup kan nok gå ud på p-pladsen og se og røre. Måske endda tage sig en køretur. Men egentlig handler deres job om at få tyndet ud i bilrækkerne.

ALD er nemlig et af de store leasingfirmaer, der lever af at levere firmabiler til andre virksomheder. Som en sidelinje er også salg af brugte biler kommet med i forretningen. Begge dele med succes. Tim Albertsen venter, at virksomheden i år omsætter for 550-600 mio. kr. og når et resultat før skat på ca. 30 mio. kr.

I øjeblikket befinder ALD i Danmark sig, som dens daglige chef udtrykker det, på en platform, hvor man puster ud efter nogle kraftige vækstår og forbereder sig på, hvor man nu skal bevæge sig hen. Selv skal Tim Albertsen kigge frem. Han har netop overtaget ansvaret for ALD Automotive i hele Norden.

Her vil han formentlig få brug for erfaringerne fra den omorganisering, som den danske afdeling har været igennem i løbet af et par år. En organisationsændring, der blev nødvendiggjort af, at virksomheden havde succes.

»Sidst i 1990erne voksede vi stærkt. Ikke mindst som følge af IT-bølgen. En masse nye virksomheder med nye medarbejdere skulle have firmabiler. Vi kunne knap følge med selv, og resultatet var stigende utilfredshed blandt kunderne, fordi vi ikke formåede at leve op til vores serviceforpligtelser,« forklarer Tim Albertsen.

»Vi måtte trække i håndbremsen og se på os selv med nye øjne. Vi skal leve af gode lange relationer med kunderne. Min forventning var, at hvis vi både kunne få tilfredse kunder og tilfredse medarbejdere, ville vi øge effektiviteten og dermed også få en bedre bundlinje.«

Det lykkedes. Vejen dertil var en værdiproces, hvor først de seks medlemmer af virksomhedens senior management diskuterede kerneværdier, hvorefter mellemledere og senere samtlige medarbejdere var med til at udarbejde et sæt leveregler for det daglige arbejde. De handler bl.a. om kundeservice, videndeling, kollegialitet, mødedisciplin og idéudvikling.

Nye funktioner
Denne fase blev fulgt op af værktøjer som regelmæssige medarbejdersamtaler, en værdihåndbog til erstatning for den gamle personalehåndbog og fleksible lønpakker.

Organisationen blev ændret til at være mere funktionsopdelt; samtidig med at den enkelte medarbejder fik tildelt større ansvar.

ALD fungerer som lige dele finansieringsvirksomhed og bilvirksomhed. Medarbejderne er specialiserede i områder som økonomi, IT, kundekontakt eller bilservice. Gennemsnitsalderen ligger på 32-33 år, men mange har seks-syv års anciennitet.

»De føler, de har været med til at bygge virksomheden op og er dermed motiverede og ansvarlige. Vi vil gerne have, at folk bliver her, og vi rekrutterer som hovedregel internt. Det er jo ikke nødvendigvis alle, der har lyst til at blive ledere. Men ofte vil en medarbejder gerne stå for et projekt, der involverer to-tre andre ansatte. Der er vi blevet gode til at lave sådan hurtige projekter, hvor medarbejderne har mulighed for at udvikle sig,« fortæller Tim Albertsen.

Sælger viden
I øjeblikket arbejder virksomheden med en kompetencemodel. Her prøver man at afdække samtlige medarbejderes kompetencer for at fremtidssikre virksomheden.

»Vi lever måske nok af at levere biler. Men det, vi egentlig sælger, er at gøre viden let tilgængelig for kunderne. Mange af de informationer, som f.eks. vore sælgere arbejder med, vil blive lagt på internetet, således at kunderne i højere grad betjener sig selv. Medarbejderne skal mere være sparringspartnere, og det kræver, at de er i stand til at omstille sig,« siger Tim Albertsen.

Lederrollen
Forløbet har han selv oplevet som »spændende og hårdt«. Han har været i et coachingforløb og har et netværk blandt ande topledere, som han kan trække på. Han har også lært noget af forløbet, som han kan tage med sig i sit ny job som nordisk chef.

»Som leder sidder man som en fisk i et akvarium og bliver kigget på af alle. Lederrollen er blevet sværere, fordi man både skal kunne ordne tallene på bundlinjen og have forståelse for de bløde værdier. Jeg tror på, at lederen skal være det gode eksempel. Folk vil gerne forstå, hvor virksomheden er på vej hen. Og de vil gerne tage et ansvar.

Jeg har været med her fra starten, og derfor er virksomheden bygget op omkring min person. Men det går jo ikke, efterhånden som vi vokser. Da vi var få mennesker, var det nemt at stå ved kaffemaskinen og give alle informationer. Når man først er oppe over 40-50 medarbejdere, bliver det mere formelt. Jeg har lært at lægge tingene fra mig og lade andre tage ansvaret. På den anden side kan man jo heller ikke bare give slip. Det er noget med at stikke fingeren i jorden uden at desavouere andre,« siger Tim Albertsen.