Søg tilbage til virksomhedens kerne

DLG er i gang med en proces, der kræver knofedt snarere end store armbevægelser: Arbejdet med at integrere efter kraftig ekspansion gør man som virksomhed klogt i ikke at undervurdere.

Læs mere
Fold sammen

I første halvdel af det 20. århundrede gik solen aldrig ned over det britiske imperium – i anden halvdel af århundredet stod den aldrig op. Briterne havde ekspanderet så kraftigt og med en sådan hast, at imperiet ikke hang sammen, og ligesom så mange andre imperier før og efter – det romerske, det byzantinske og det sovjetiske – var den manglende sammenhængskraft fatal.

Virksomheder, og især konglomerater som DLG, løber en lignende risiko. Fristelsen til fortsat vækst, opkøb og udhuling af konkurrenternes markedsandele er stor. Men overlevelse kræver strømlining, og at enkeltdelene spiller sammen. Det er en proces, som mange virksomheder undervurderer, og som kræver flere kræfter, end man forestiller sig.

I DLG har vi i mange år været vant til positiv omtale af vores aggressive udvikling. Fra 2002 og frem til 2012 købte vi op og ekspanderede næsten hvert år. Vi blev rost, for hvem vil ikke læse om en virksomhed, der pludselig øger omsætningen med 10 eller 20 milliarder?

Vi er selv tilfredse med udviklingen. Da alle andre i branchen var defensive, var vi offensive. Vi har alene i årene efter finanskrisen investeret 5,5 mia. kr., og vi mener, at vi har gjort det rigtige: Vi har købt strategisk op til fornuftige priser. Allerede i dag bidrager vores opkøb solidt til bundlinjen, og i mange år fremover vil de være et vigtigt fundament under koncernens indtjening.

Den vanskelige integration

Men lad os være ærlige: Opkøbsprocessen i sig selv er relativt nem. Langt mindre sensationelt – og langt vanskeligere – er det arbejde, der følger i slipstrømmen. Faktum er, at det tager års hårdt arbejde at sikre en tilstrækkelig integration til den eksisterende forretning for at opnå de ønskede synergier og effektiviseringer. Dette arbejde er en afgørende forudsætning for, at ekspansionen får den fulde bundlinjeeffekt.

I knap to år har vi i DLG været i gang med at skabe netop disse forandringer, der foregår internt, i det skjulte, og som kræver knofedt snarere end store armbevægelser.

Revurderer hele virksomheden

Efter et årti med kraftig ekspansion har vi i DLG besluttet at standse op og tage hver enkelt del af konglomeratet op til revurdering. Integration, ikke ekspan­sion, er nøgleordet. Vi har gravet dybt for at finde DLGs DNA, og vi ser helt nøgternt på, om datterselskaber eller partnerskaber bidrager til bundlinjen og skaber synergier for resten af virksomheden. Gør de det, beholder vi dem. Gør de det ikke, er det tid at skære dem bort – også selv om det koster på toplinjen og på stoltheden.

Årsagen er ganske simpel. For koncerner i DLGs vægtklasse er det livsvigtigt at sikre, at forretningsstrukturen hele tiden optimeres. Den økonomiske afrapportering skal fungere. Finansfunktionerne skal være optimeret, ligesom logistik og nøgletal for produktionen hele tiden skal vise, at alle ressourcer udnyttes til fulde. Regnskabet er relativt simpelt: DLGs omkostningsbase er 7,5 mia. kr. om året. Sparer vi blot en procent, betyder det ekstra 75 mio. kr, på bundlinjen. Og sparer vi fem procent, svarer det til hele vores budgetterede bundlinje for 2015.

I DLG har vi på denne vis høstet over 200 mio. kr. på blot to år. Der er med andre ord enorme gevinster at hente ved at se indad efter en periode med mange ekspansioner.

Det er fair, at virksomheders omdømme bliver målt på udsynet – men det er vigtigt at understrege, at udsyn og omsætning ikke er nok. Overlevelse kræver en forretningsstruktur, der hele tiden genererer overskud.

Det er nemt at lade sig forblænde af imperiedrømme og fantastiske toplinjer. Men det er bundlinjen, vi skal leve af.