Peter Schütze vil sætte mere fart på Nordea

Med over 10 millioner kunder har Nordea alle muligheder for både at vokse og tjene mere,mener Peter Schütze, der sidder i den ni mand store, nordiske koncerndirektion. Men det har været noget af en sejtrækker at nå dertil, erkender han.

Peter Schütze er chef for den største del af Nordeas bankvirksomhed, men han vil ikke høre tale om, at han skulle være kronprins til posten som koncernchef: »Jeg har det smaddergodt med det, jeg laver i dag. Jeg har aldrig brugt mit liv på at tænke på det der.« Foto: Morten Juhl Fold sammen
Læs mere
Det har været fire hårde år. Nordea har om nogen betalt lærepenge for at forsøge sig med fusioner på tværs af landegrænser.

Der er brugt oceaner af tid i lufthavne og i fly mellem København, Stockholm, Oslo og Helsingfors og lige så mange timer og kræfter på sprogforbistringer, kulturforskelle og magtkampe.

Men i dag er bankdirektør Peter Schütze ikke i tvivl om, at det har været det hele værd.

»Der var en del, der såede tvivl om fordelen ved fusionen igennem et stykke tid. Nu har jeg prøvet det i virkeligheden, og nu ved jeg, at fordelene er der. Men jeg ved også, at det kræver dobbelt så meget arbejde, og det er dobbelt så svært, som hvis der var tale om en national fusion. Man risikerer derfor at blive træt undervejs,« siger Peter Schütze.

På denne decemberdag ser Peter Schütze alt andet end træt ud. Fra det danske hovedsædes bedste kontor med udsigt til både Christiansborg og Nationalbanken - men ikke til ærkerivalen Danske Bank - virker den danske topchef mere end nogensinde opsat på at overbevise omverdenen om, at Unibanks fusion med den finsk-svenske MeritaNordbanken for fire år siden var den rette beslutning - og det på trods af, at det klare lys i bakspejlet afslører nogle sten på vejen.

»Da vi fusionerede, havde jeg ikke nogen erfaring i at drive virksomhed på tværs af landegrænser. Hvordan får man overhovedet et lederhold, der sidder i forskellige lande, til at fungere?,« spørger Peter Schütze retorisk.

To simple problemstillinger maste sig på fra start: Hvilket sprog skal der tales, og hvordan skal mødestrukturen være?

»Jeg var vant til, at hvis der opstod et problem, der skulle diskuteres, så kunne jeg stikke hovedet sammen med de relevante personer i løbet af en time her ved bordet. Det kan vi godt gøre nu, men det er bare en anden måde, det skal gøres på. Det skal vi vænne os til, og det er udfordringen. Vi kan det nu, men vi kunne ikke i begyndelsen.«

Hvor er chefen?
Peter Schütze erkender, at der blev brugt mange kræfter på nyttesløse ting, og mange følte, at tiden blev spildt på at rejse rundt. »Hvor er chefen,« spurgte mange medarbejdere, mens han var på vej til eller fra Stockholm.

»Jeg ved ikke, om man kunne have gjort det meget anderledes. Man skulle måske have fokuseret på, at det ikke kun er et spørgsmål om kulturer, men også et spørgsmål om, hvordan man får ledelsen til at fungere på tværs af landegrænser,« siger Peter Schütze.

Som chef for Group Staffs - den post bestred Peter Schütze fra efteråret 2002 til efteråret 2004 - var han i høj grad med til at ændre på strukturer og vaner. Group Staffs omfatter blandt andet personaleforhold, kommunikation, juridisk afdeling og indkøb. Forrige sommer blev det således besluttet, at »man ikke rejser for ét møde men for en hel dags arbejde.«

»Det ændrede fundamentalt på vores rejsemønster og effektivitet. Lige pludselig gik det op for alle, at det er fair nok at sige, at man deltager i et møde via telefonen,« siger Peter Schütze.

Kaptajn sætter holdet
Jobbet som chef for Group Staffs stod ikke øverst på ønskesedlen med job på det tidspunkt, men det er som bekendt kaptajnen - i dette tilfælde vil det sige koncernchef Lars G. Nordström - der sætter holdet. Peter Schütze kom alligevel til at holde af jobbet, som først og fremmest udføres på de indre linier. Der er ingen kundekontakt, og der bruges meget tid på at ensrette og effektivisere arbejdsgange.

I november i år blev Peter Schütze igen sparket frem i frontlinien, da han fik ansvaret for enheden Retail Banking, der i princippet er selve bankdriften i den nordiske finanskoncern. Det er tydeligt, at Peter Schütze i den stilling har det som en fisk i vandet, hvis man da kan sige det om en bankmand, der elsker at være bankmand. Han har svært ved at skjule glæden over igen at være i begivenhedernes centrum - der hvor der nikkes ja eller nej til kreditter, der hvor beslutningerne om bankens drift træffes.

»Vores styrke er de over 13.000 medarbejdere i vores 1.200 filialer. Vi har over 10 millioner kunder, og det er ufatteligt mange. Vores største udfordring er på den ene side at være gode nok til at varetage kontakten til de 10 millioner kunder. På den anden side er udfordringen at blive endnu bedre til at skabe én virksomhed,« siger Peter Schütze, som netop i øjeblikket bruger mange kræfter på at skabe én virksomhed ud af de fire oprindelige retailbanker.

IT er det mindste
Peter Schütze understreger, at det ikke blot er et spørgsmål om, at alle medarbejdere benytter samme IT-system.

»Det er i virkeligheden det mindste af det. Det, der virkelig betyder noget, er, hvordan man udfører sit arbejde,« siger han.

Som eksempel nævner han arbejdet med at ensrette det vigtigste i enhver bank: Kreditprocessen. Nordens største finanskoncern er langt fremme med brugen af såkaldte scoringsmodeller, som først afprøves i et enkelt land, og som nu er på vej ud i de andre lande.

»Vi har til alle vores kunder estimeret, at de kan låne så og så meget. Det, vi gør nu, er mere offensivt at fortælle kunderne, hvad de kan regne med at kunne låne. Systemet rammer utroligt godt. Det betyder for det første, at vi kan låne flere penge ud, og for det andet, at tabsprocenterne er små,« siger Peter Schütze.

Den såkaldte behaviour scoring foretager for eksempel en analyse af bevægelserne på en kundes konto. Der er ikke tale om, at bankrådgiveren kontrollerer, hvilke forretninger Dankortet bliver brugt i. Det sker alene ved hjælp af statistiske modeller, der giver mulighed for at danne sig et ret præcist billede af en kundes sande økonomiske tilstand.

»Vi ved, at det giver større udlån. Erfaringen viser nemlig, at de ansatte er tilbøjelige til at sige nej til et udlån, hvis de er i tvivl. Det her system viser stor sikkerhed i at finde de rigtige kunder,« siger Peter Schütze, der afslører, at det også er planen at benytte lignende modeller ved udlån til erhvervskunder - specielt de mindre erhvervskunder.

»Det er for tungt at bruge samme kreditvurdering på en lille virksomhed som på en stor,« siger han.

Størrelse betyder noget
Som Nordens største finanskoncern er Nordea ofte blevet skudt i skoene, at der er tale om en umenneskelig maskine, hvor beslutninger om udlån tages af en maskine eller af en person i Stockholm. Det er specielt de små banker og sparekasser, der - med held - har spillet på frygten for det store og det fremmede.

Peter Schütze ser ikke skræmt ud over, at de små har bidt storbankerne lidt i haserne de senere år, og han er tilbøjelig til at tro, at der også vil være rigtigt mange pengeinstitutter i Danmark de næste mange år.

»Jeg tror, der vil være mange banker om fem-ti år. Men den største udfordring bliver at levere den rådgivning, der skal til for at betjene privatkunder på hele opsparingssiden. Det vil for os alle være en meget stor udfordring på grund af de krav, som nye EU-regler pålægger,« siger Peter Schütze.

Han henviser til fremtidens krav til banker om, at de skal være meget systematiske i deres arbejde, når de rådgiver kunder om opsparing og investering.

»Den systematiske proces, der skal til for at investere penge, vil for mange danskere - og også for pengeinstitutterne - være en brat opvågnen på grund af de systemer, der skal til for at understøtte det,« siger Peter Schütze.

Kandidaten?
Med udnævnelsen til chef for Retail Banking, der leverer omtrent 75 procent af indtjeningen, står Peter Schütze i en stærk position på den lange rangstige i Nordea, men han vil ikke høre tale om at fortsætte op ad stigen, når den 61-årige Lars G. Nordström træder tilbage.

Er du kandidat til at tage over efter koncernchef Lars G. Nordström?

»Det har jeg heldigvis ingen kommentarer til.«

Hvad skal det sige?

»Enhver bestyrelse sætter sit hold, som den har lyst til. Jeg har det smaddergodt med det, jeg laver i dag. Jeg har aldrig brugt mit liv på at tænke på det der. Hvis du spurgte mig for fem år siden om, hvad jeg lavede om fem år, havde jeg aldrig gættet det.«

Er det ærlig snak?

»Ja. Igennem hele min karriere har jeg ikke villet gå og tænke på det.«