Nykredit-chefen: Sådan skal vi forandre os

Forandringer er sjældent lineære, og det forsøger vi at forberede os på, skriver Nykredits koncernchef Michael Rasmussen.

Foto: Erik Refner

For godt et år siden tiltrådte jeg som koncernchef i Nykredit. Det har på alle måder været et spændende og lærerigt år.

Nykredit står over for både muligheder og udfordringer, der kræver store forandringer. Og som et klogt ordsprog lyder, så er det »ikke vinden, der styrer din sejlads, men måden, hvorpå du sætter dine sejl«. Derfor har vi nu »sat Nykredits sejl« i form af en ny strategi.

Nykredit er en del af en økonomisk virkelighed, hvor væksten ikke kommer af sig selv. Økonomisk globalisering og europæisk integration har ikke kun medført nye muligheder, men også et konstant stigende konkurrencepres. Den udvikling stiller krav om optimering og forandring – ikke kun for den finansielle sektor og Nykredit, men for alle aktører i samfundet. Samtidig er der i kølvandet på krisen stillet en stribe reguleringskrav til den finansielle sektor. Det har ført til et behov for større robusthed og øget presset på performance. Lønsomhed og effektivitet er mere end nogen sinde før et vilkår.

Vi har også gjort os den analyse, at Nykredit skal forenkles på en lang række områder. Det har krævet store og små beslutninger i alle led af organisationen – fra vanskelige afskedigelser, tilbagekald af projekter til færre kaffemaskiner i ­hovedsædet.

Men den slags prioriteringer kan ikke stå alene. Nykredit skal også vinde terræn. Vi har derfor lanceret strategien Winning the Double. Navnet kommer af, at vi har to indsatsområder: Vi skal rykke tættere på vores partnere i Totalkreditsamarbejdet, og i Nykredit skal vi rykke meget tættere på vores kunder, som for en meget stor dels vedkommende er ­boligejere.

Disse overskrifter rummer markante forandringer. Nykredit er udsprunget af realkredit og var langt op i halvfemserne en engrosforretning, der producerede real­kreditlån i et lukket miljø. Lånene blev i høj grad leveret på bestilling af bankerne, som havde kundekontakten. I dag tilbyder de største banker hele paletten selv, også Nykredit.

Realkredit har altså historisk været en produktorienteret branche med en stigende forståelse for værdien af at skabe relationer til kunderne. Det betyder, at kunderne de senere år er kommet tættere på os i hverdagen, end de traditionelt har været.

Det er godt. Ja, der er ikke noget, vi ønsker mere. Og derfor er det ikke nok at arbejde med strategi, organisationsændringer og en kritisk gennemgang af prioriteringer og ressourcer. Kundenærhed betyder også, at vi skal forstå kundernes behov på en helt ny måde – i produkt­udvikling, i processer, i den daglige dialog og i vores service på alle platforme.

Det kræver ledelse i rå mængder. Forandringsledelse især. Det er så grundlæggende en erkendelse, at den næsten er banal. Men at erkendelsen er enkel, er jo ikke ensbetydende med, at øvelsen er nem. Så her sætter vi ind med en særlig indsats. Målstyring, opfølgning, feedback og coaching vil supplere lønsomhed og effektivitet som nøgleord de kommende år. Det vil kontinuerlig kommunikation og vores fælles lederbegreb stamina også. Stamina forstået som udholdenhed, vedholdenhed, modstandskraft.

For det får vi brug for. Forandringer er sjældent lineære, og det forsøger vi at forberede os på. Her håber jeg, at vores særlige ejerstruktur og vægt på langsigtede relationer og løsninger bliver en ekstra styrke. Vi kan med stor fordel trække på vores kerneværdier, mens vi arbejder på at forny os.