Når vinderne rydder bordet

En virksomhed kan sagtens forbedre sig, men tabe alligevel, skriver coach og forfatter Rasmus Ankersen. Derfor er det en af lederens vigtigste opgaver at kunne skelne mellem absolut performance og relativ performance.

taber: Bilgiganten GM måtte begære sig konkurs i 2009, men blev siden rekonstrueret med hjælp fra den amerikanske regering. Foto: EPA Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Når en virksomhed taber, er det naturligt for os at konkludere, at den fejlede på en række parametre. Strategien slog fejl. Kulturen var rådden. Eksekveringen var svag, og organisationen var struktureret forkert.

Det er bare ikke altid sandheden. Tag for eksempel en velkendt amerikansk bilproducent, der fra starten af 1990erne og frem til slutningen af nullerne forbedrede sig markant på en række vitale områder.

Kvalitetsforbedringerne var ikke til at tage fejl af: komforten blev løftet ind i en helt ny liga, bilernes udstyr blev mere avanceret og brugervenligt, og sikkerheden blev væsentligt forbedret. Målt på disse parametre var virksomheden i en langt bedre udgave af sig selv i midten af nullerne end 10 år tidligere.

Det vil måske overraske dig, når jeg nu fortæller, at virksomheden, jeg her taler om, var General Motors, der indgav konkursbegæring i 2009.

Og efterrationaliseringerne var brutale. GMs kultur var syg, man havde glemt at lytte til kunderne, og produktudviklingen havde været ikke eksisterende, lød kritikken.

Men hvordan ved vi egentlig det? Hvordan kan vi drage de konklusioner på baggrund af det faktum, at GE måtte dreje nøglen om? For mig viser historien en helt anden pointe: at en virksomhed sagtens kan forbedre sig og egentligt gøre det ganske udmærket, men tabe alligevel.

Forbedringshastighed er relativ

En af de største udfordringer for en leder er at kunne skelne mellem absolut performance og relativ performance.

Det er fristende at tro, at succes kun er op til os selv, og at hvis vi bare gør vores bedste og forbedrer os, så skal vi nok lykkes. Men en virksomhed kan, som General Motors-eksemplet viser, sagtens forbedre sig i absolutte termer, men samtidig fejle i relative termer.

Var GM en bedre virksomhed i 2007 end 10 år tidligere?

Bestemt, men kun målt på absolut performance. I forhold til sine konkurrenter i industrien forbedrede virksomheden sig slet ikke hurtigt nok, og på den måde handler succes i erhvervslivet ikke om at gøre det godt. Det handler om at gøre det bedre end konkurrenterne.

Som den legendariske CEO for den amerikanske virksomhedsgigant General Electric Jack Welch engang sagde:

»Hvis forbedringshastigheden uden for virksomheden er højere end inde i virksomheden, er enden nær.«

Hvis en leder primært fokuserer på performance i absolutte termer, er faren, at virksomheden forvrænger sit selvbillede af, hvor godt den egentlig gør det.

Jeg er klar over, at det kan lyde selvfølgeligt og som almindelig snusfornuft, men min oplevelse er, at ledere ofte tillader, at absolutte forbedringer bliver en sovepude for virksomheden. Hvad betyder det, at vi har forbedret vores produktivitet med fem procent i år, når konkurrenterne har forbedret deres med ti procent?

Præcis hvor vigtig relativ performance er i forhold til absolut performance, afhænger i høj grad af branchens natur. Forestil dig for eksempel en frisør i den by, hvor du bor. Her er konkurrencesituationen den, at hvis en kunde vælger at få klippet sit hår hos den ene frisør, fravælger kunden samtidig de andre frisører i byen. På den måde er byens frisører i konkurrence med hinanden, men dog alligevel ikke i en grad, så den enes succes udelukker den andens. Der kan i én by sagtens være flere profitable og succesfulde frisører.

I andre brancher derimod er konkurrencesituationen langt mere brutal. Så brutal at der kun er plads til en enkelt eller to vindere.

Det var det, der var ideen bag Jack Welchs berømte udmelding i sin tid som CEO for General Electric: at alle koncernens forretningsenheder skulle være nummer et eller to i deres marked. Ellers skulle de sælges eller lukkes ned.

Winner takes all

Welch forstod, at den industri, han konkurrerede i, var præget af en winner takes all struktur.

Der var kun plads til et par virkelig profitable spillere, og derfor gav det ikke mening af bruge ressourcer og opmærksomhed på enheder, der ikke var nummer et eller to eller ikke kunne blive det inden for kort tid.

Min pointe er, at flere og flere brancher bliver udsat for denne brutale konkurrence.

Adskillige undersøgelser har vist, hvordan en virksomheds gennemsnitlige levetid er forkortet markant over de seneste 25 år. Når brancher bliver digitaliseret, udfordres stabiliteten, forretningsmodeller forældes lynhurtigt, og det konkurrencepres, som vi ser i for eksempel mobilindustrien, bliver virkelighed for mange virksomheder.

Under de vilkår er det mere end nogen sinde sandt, at ledere kan forbedre deres virksomheder markant, men stadigvæk tabe.