____simple_html_dom__voku__html_wrapper____>KINA/KØBENHAVN: Novozymes' bygning uden for Peking får hovedkvarteret i Bagsværd til at se lidt hengemt ud. Arkitekturen er kinesisk inspireret, en hutong med indre gård i forskellige niveauer samt rekreative udenomsarealer med tennisbane.

Bygningen er et synligt dementi af, at Kina kun er hjemsted for verdens lavtlønsjob. Mange steder har arbejdet bevæget sig langt op ad værdikæden, og medarbejderne på Novozymes bærer hvide kitler. Her testes og forskes, føres regnskab og markedsføres.

Men selv under disse avancerede arbejdsformer stilles der ikke spørgsmål ved hierarkiet.

»Ofte har kineserne forventningen om, at chefen er den fagspecifikt dygtigste og forventer derfor, at initiativet som regel skal komme fra mig,« siger Anders Ohmann, direktør i Novozymes' afdelinger i Kina.

Kina har en lang tradition for mikrobiologi, fortæller Ohmann, så det er ikke på den faglige front, der har været tilvæningsvanskeligheder fra begge sider. Ledelsesudfordringen har derimod været at skubbe til det selvstændige initiativ.

Ingen selvstændighed
Foreløbig har Ohmann været i Kina i fire år.

»Sproget er nok den største barriere. Og uden at man skal overgøre de kulturelle forskelle, er det afgørende nok, at ledelse endnu ikke er en selvstændig disciplin i Kina. De er tilbageholdende med hensyn til at få særlig træning i ledelse, og derfor er det svært at skaffe dygtige mellemledere, som ikke nødvendigvis skal have den faglige overhånd.«

Den erfaring står Anders Ohmann ikke alene med. Peter-Mikal Hansen er direktør for Dansk Industris kontor i Suzhou uden for Shanghai, der i samarbejde med konsulentvirksomheden Asia Base, rådgiver danske virksomheder, der slår sig ned i Kina. Peter-Mikal Hansen bekræfter, at problemet med kvalificerede mellemledere er et tilbagevendende problem, bl.a. fordi hierarki er dybt rodfæstet i den kinesiske kultur.

»Her gælder respekt for de ældre, og at man skal kende sin plads i gruppen. Den tankegang er kun blevet understøttet af de sidste 50 års kommunistiske styre,« fortæller han.

»Den største ledelsesmæssige udfordring for danskere er at få medarbejderne til at tænke kreativt og selvstændigt. På mange tekniske områder ved medarbejderen jo langt mere end chefen, der ofte har en økonomi-baggrund. Men i Kina gør man, som der bliver sagt, uanset at man ved, det er en dårlig beslutning. Danske ledere er vant til hele tiden at blive udfordret på deres beslutninger. I Kina efterlades de i et tomrum, for en kineser ville aldrig modsige chefen, med mindre man arbejder hårdt for at indføre den samarbejdsform.«

Ledernes himmel
I det lys går det betydeligt nemmere, når man kommer til den anden ende af værdikæden. For en leder af gentagne og ensformige arbejdsprocesser, udført af medarbejdere i farvede kitler, er Kina noget nær ledernes himmel, mener Lars Friis Østergaard, direktør for BB Electronics.

»Der er ikke så meget snak. Kineserne gør deres arbejde godt, er omhyggelige, flittige og tilmed glade. Overarbejde er også efterspurgt.«

Ligesom DI-Asia Base ligger BB Electronics produktionsafdeling i Suzhou, et stort industriområde, med lange lige gader. Der ligger små 30 danske virksomheder, og den officielle arbejdstid er otte timer om dagen til en timeløn i de internationale virksomheder. Det er ca. 20 gange lavere end i Danmark, men minimum ti pct. over den lokale timeløn. Der er bedre arbejdsvilkår, bedre mad og bedre indeklima, og overtidsbetalingen er fastlagt til plus tyve pct. for almindeligt overarbejde, dobbelt op om søndagen og 200 pct. i ferier.

Det er derfor ikke svært at skaffe arbejdskraft, men det kan være svært at holde på dem.

»Hvert nytår (kinesisk nytår er i slutningen af januar, red.) tager de hjem til deres familie på landet, og det er ikke altid, de vender tilbage. I gennemsnit bliver de omkring tre år, tjener penge til at slå sig ned som selvstændige eller købe et hus, der hvor de kommer fra,« siger han.

Der kommer flere
Henved 268 danske virksomheder har i dag afdelinger i Kina, viser en opgørelse fra Danmarks Eksportråd, foretaget i foråret 2005.

»Og der er utvivlsomt kommet flere til i mellemtiden,« skønner Anders Kjøller, markedskonsulent for Kina i DI.

Udfordringen for danske ledere består især i at lære kineserne at give feedback, mener Peter-Mikal Hansen.

»Selv om det er nogle helt andre typer, der kommer ud fra universiteterne i dag, sidder det dem i blodet, at kommer der en mail fra hovedkvarteret i Danmark om, at sådan gør vi, ja, så gør man sådan. Rent praktisk betyder det, at vi skal kunne gætte os til, hvad der sker på den anden side af jordkloden, og det er selvsagt ikke meningen. De ansatte i Kina får netop deres løn for at komme med - om nødvendigt - kritisk input til ledelsen derhjemme. Efter kinesisk tradition kan det være fyringsgrund.«

»Du kan blot gå ind på et kinesisk universitet og se, hvordan undervisningen foregår. Det er kun forelæsninger, uden nogen stiller spørgsmål.«

Jobshopperne
Kina uddanner 400.000 ingeniører hvert år, og deres faglige kunnen er på niveau med andre steder i verden. Forskellen er, at de ikke umiddelbart kan omsætte deres viden i praksis.

»Det tager vel et par år, før en kinesisk ingeniør er effektiv i det daglige arbejde,« skønner Torben Axelsen, direktør for Sonion' i Suzhou.

Til gengæld har de med praktisk erfaring gyldne tider. De kender deres værd og shopper rundt fra den ene internationale virksomhed til den anden. Der er rift om dem, og de kan efterhånden selv sætte prisen på deres arbejde, tilføjer Torben Axelsen.

Direktøren for Grundfos uden for Peking, Claus Tønnesen fortæller, at udover tilpasningen til det stejle hierarki, havde han især i begyndelsen problemer med kinesernes opfattelse af tid.

»I Vesten tager vi tiden i besiddelse og gør noget fastlagt i afmålte intervaller, mens kineserne har det med at lade tiden komme til dem. Jeg er blevet bedre til at arbejde med, at tingene bliver gjort i et andet tempo, end jeg var vant til.«

Chefen på glatis
Humoren er til gengæld det store mødested for kinesere og danskere. Gennemgående har kineserne stor sans for humor, om end den stopper dér, hvor det bliver for sort. Til gengæld synes de, det er rigtig sjovt at lokke chefen på glatis - og det er så den måde, de kilder autoriteten på.

»Vi har flere årlige firmaudflugter,« fortæller Anders Ohmann fra Novozymes.

»Der er stor entusiasme hver gang. Vi samler svampe og har andre aktiviteter, og hvis det lykkes dem at få mig til at falde igennem, er det nok det bedste. Men det er uden skadefryd.«