Alle lykkelige familier ligner hinanden,« skriver forfatteren Leo Tolstoj i indledningen af romanen »Anna Karenina.«

Denne iagttagelse gælder også veldrevne familievirksomheder. De findes i alle størrelser og kulører – fra den lille håndværkerforretning til globale virksomheder som A.P.Møller – Mærsk, Cargill og Samsung – men de bedste af dem er på sæt og vis ens.

Dette slog mig, da jeg deltog i et stort arrangement for familievirksomheder i oktober sidste år i Rio de Janeiro. Og det gentog sig tilbage på IMD i september, hvor vi bød velkommen til repræsentanter fra flere end 150 førende familievirksomheder fra hele verden i anledningen af 25-årsdagen for familievirksomhedsuddannelsen på skolen.

Hvad var så den vigtigste lære af begge disse begivenheder? Mange familievirksomheder drives med en solid dosis snusfornuft i en verden, hvor snusfornuft somme tider synes forbløffende sjælden.

Naturligvis er familievirksomheder ikke pr. definition perfekte. En dårligt håndteret overdragelse kan true deres overlevelse, og der er altid den mulighed, at generationer, søskende eller fætre og kusiner bliver uenige om virksomhedens retning. Men de gode af dem har ofte held til at gøre mange ting rigtigt, og chefgangen i de børsnoterede selskaber kan især lære tre ting af dem:

1. Tag virksomhedens værdier alvorligt. Det gør de gode familiedrevne virksomheder helt sikkert. Grundlæggernes filosofi og læresætninger nedarves gennem generationer og bidrager til at forme virksomhedens kultur og identitet og bidrager dermed også til at opbygge et tillidsforhold til kunder og eventuelle partnere.

Omvendt er jeg ofte lidt skeptisk, når en administrerende direktør i et børsnoteret selskab giver sig til at tale om værdier.

Det første problem, som melder sig, er, at den pågældende som regel ikke befinder sig i selskabet mere end fire-fem år.

Det næste er, at for mange selskaber ofte ser »værdier« som en let måde at sætte flueben ud for ord og begreber som etik og virksomhedens sociale ansvar i årsrapporten.

Kløgtige administrerende direktører som eksempelvis Unilevers Paul Polman har indset, at ved at tage den slags begreber alvorligt kan selskabet opbygge et tillidsforhold til offentligheden og dermed lette rekrutteringen af talentfulde mennesker. Andre ledere burde følge eksemplet.

2. Undgå den korte tidshorisont. De bedste familiedrevne virksomheder drives oftest med det lange perspektiv for øje, og de træffer investeringsbeslutninger med et blik for den næste generation og videre ud i fremtiden. Hver gang jeg taler med en eller anden fra den femte eller sjette generation i en gammel, europæisk familievirksomhed, begynder jeg også at tænke på min egen families fremtidige generationer.

Mange børsnoterede selskaber lægger nok for megen vægt på de kortsigtede resultater. Jo, jeg ved, at ledelsen står over for et pres for at præstere kortsigtede resultater – både fra de finansielle markeder og konkurrenter, men også fra selskabets egen bestyrelse. Men jeg tror, nogle topchefer i al hemmelighed er ganske godt tilfredse med at leve og orientere sig på den korte bane, fordi de har gjort det så længe.

Nogle selskaber forsøger at anlægge et lidt længere perspektiv – for eksempel ved ikke længere at opstille indtjeningsforventninger kvartalsvis og ved at gøre det klart, at de ikke ønsker aktionærer, der alene er ude på at tjene hurtige penge. Måske vil den udvikling tage til i styrke og flere selskaber orientere sig i denne retning.

3. Kast ikke fortiden over bord. Gode familiedrevne virksomheder gør sig store anstrengelser for at komme helskindet videre til næste generation, men de glemmer aldrig, hvad der gik forud. Hver gang vi på IMD udbyder et undervisningsprogram for familiedrevne virksomheder, har vi deltagere mellem 17 og 70 år. De unge lærer af de ældre, og det sætter virksomheden i stand til at tage et skridt tilbage for overblikkets skyld, inden den fortsætter fremad.

Det er ingen let sag at afbalancere tradition og fornyelse på denne måde – især ikke, hvis der er et tydeligt behov for, at virksomheden ændrer retning. Som i børsnoterede selskaber føler en ny topchef sig ofte foranlediget til at bryde med fortiden og udstikke retningslinjer for en ny, fremadrettet vision og et nyt sæt prioriteter.

Den slags skift er udmærkede, og de kan somme tider være nødvendige. Men børsnoterede selskaber bør ikke glemme deres historie fuldstændigt, alene af den grund at fortiden kan vise sig at være en nærmest uudtømmelig kilde til følelser og veneration for et varemærke.

Som tilfældet er i veldrevne familievirksomheder er målet at ramme det gyldne snit, hvor man hverken forhaster sig eller er for nedsyltet i fortiden.

Familiedrevne virksomheder er måske nok en særlig art, men ledere i børsnoterede selskaber kan alligevel godt lære af dem.

Oversættelse: Lars Rosenkvist